「爆速経営」を推し進めるヤフーが新たに作り上げた人事制度・人財戦略について、同社の湯川高康ピープル・デベロップメント戦略本部長とサイボウズ執行役員・事業支援部長の中根弓佳が語り合うこの対談。バリューの浸透や評価制度について語った前編に続き、後編では新人事制度の重要なポイントである「リーダーシップからフォロワーシップへ」という考え方を中心に話が進みます。「上司力」を高めるための、ある意味シビアな施策の数々に、中根も思わず驚愕・絶句！ ヤフーが優秀な人材を輩出し続けられる秘密が、たっぷりと詰まっています。
「あなたは今の上司についていきたいですか？」と全社員に訊いた
ヤフーさんが導入された新しい人事制度では、人材育成、特にリーダー層の能力を開発することにフォーカスした仕組みをたくさん作られていると聞きます。
そうですね。今回の人事制度では、「リーダーシップからフォロワーシップへ」という、大きな考え方の転換をしました。
ヤフーはもともとベンチャー企業ということで、リーダー自身が先陣を切ってガンガン動く傾向が強かったんですよ。部下の育成も「俺の背中を見て育て」みたいな。
ああ、ありがちですよね。
でも組織が大きくなってくるとそれでは限界があります。リーダー層には「いかにチームとして成果を上げるか」に力を入れてもらわないといけない。5000人いる企業なんだから、まずは5000人分の力をきちんと出せるようにしよう。そのためにリーダーが、部下が10人いるなら10人分の力を充分に引き出せていなくてはいけない。
リーダー自身がガンガンやっていると、どうしても「上司がやってくれているからいいや」となってしまいますもんね。
ええ。そこでフォロワーシップという考え方を導入したわけです。後ろを振り返ってみて誰もフォロワーがついていない上司はリーダー失格。いいリーダーはフォロワーの数を見たらわかる、という考え方です。
フォロワーシップへの転換にあたってどんなことをしたのですか？
まずやったのは非常にシンプルで、全社員に「あなたは今の上司についていきたいですか？」と訊いたんですよ。そこで結果が悪かったら、リーダーを交代してもらいました。
シビアですね。外されたリーダーが文句を言ったりしなかったのですか？
ヤフーでは役職は「配役」という位置づけにしているんです。今回は申し訳ないけれどもリーダーという配役から交代してもらいます、ただし当然今後、またリーダーに戻ってもらうこともありますよ、ときちんと説明したので、さほど大きな反発はありませんでした。もともと当社では管理職になっても管理職手当のようなものは付けていないので給料は変わらず、リーダーとしての経験を積めることに重きを置いています。
とはいえ、新体制になったばかりの頃は、「考え方が違う」ということで去っていった社員もいます。「ヤフーバリューは絶対的なものなので、ヤフーにいる限りは譲れない考え方」と最初にはっきり宣言しましたし。ただ、こうしてメンバー全員に上司のことについて訊いたことはめちゃくちゃポジティブな反応でしたね。
私も個人的に付き合いのある貴社の社員の方から「最近会社が変わってすごく楽しい」という声を聞いていました。
上司の陰口を言うって、すごく不健全じゃないですか？ 陰で言うのではなく、どこが悪いのかをきちんと言ったほうがいい。
「ななめ会議」というのも、そのための施策です。メンバーに対して、隣の部署の上司が「あなたの上司はどうですか？」と訊いて、誰が言ったのか名前は伏せた上で改善してほしいことなどをフィードバックするというものです。それを受けて、上司は部下の前で、自分はこれからこう変わっていくと宣言します。
なるほど、ヒアリングする隣の部署の上司もそれを聞いて自身の行動の振り返りに活かせそうですね。
先ほどお話したバリュー評価（多面評価）でも、管理職は自分の上司と部下全員から評価されます。10人部下がいたら10人全員から評価されるんです。下の人がちゃんと評価して緊張関係を保たないと、上司はどんどん勘違いしてコミュニケーション不全を起こしますから。フォロワーシップという考えに変わったので、今は上司と部下は完全に対等です。
徹底していますね。
部下に対して同じコメントしかできない上司は明らかに怠慢
上司からメンバーへのフィードバックについても、何か新しい仕組みはあるんですか？
「人財開発カルテ」「人財開発会議」というものを導入しました。
「人財開発カルテ」は、自律的なキャリアを描くための支援ツールで、半年ごとに各メンバーが「自分は今後、こういう経験をして、こういうふうになっていきたい」という希望を、キャリアシートに書いて自己申告するんです。それに基づいて、直属の上司だけでなく複数の上司が集まって「この人にはこういう経験をさせたほうがいい」と話し合うのが「人財開発会議」。人財開発会議で話し合われた内容をサマリーしたものを、各メンバーに返しています。
なるほど。
ただし、これもリーダーの力を高めるためのものでもあるんです。管理職の人財開発カルテの中には、「自分の後任には誰が適切か？」という設問も入れていて、最低2人の後任を指名してもらいます。自分の役職にかじりつくのではなく、後任を育てる意識を持ってほしいからです。万一、その人が抜けた時に、後任が誰も育っていないというのでは組織としてのリスクも高いですし。
また、人財開発会議で、部下に対して同じコメントばかりしている上司は、「じゃああなたは半年間、そのメンバーの成長のためにいったい何をしていたんですか？」となる。それは明らかに上司の怠慢ですよね。上司自身がいかにメンバーと向き合っているかが問われるわけです。
上司の育成、部下の育成、両面の意味があるんですね。
