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セカイカメラの終わりとムーアの組織リーダーモデルについて

ちょっと前の話になりますが、頓知ドット社のARアプリであるセカイカメラがサービス終了というニュースがありました(参考記事)。

2008年にセカイカメラが出た時はかなり感動しましたし、twitterだか2ちゃんねるだか忘れましたが「繁華街でセカイカメラ使ったら風俗店にボッタクリのエアタグが付いてて未来を感じた」という趣旨の投稿があって妙に納得したものでした。

しかし、エクスペリエンス的にスマホを高く掲げてごちゃごちゃした揺れる画面を見続けるのはあまり快適ではない(しかも見てくれが悪い)ですし、魅力的な関連サービスがなかったことから次第にアプリを立ち上げることは少なくなっていきました。

言うまでもなく、すばらしいアイデアと思えるような商品やサービスが結局普及せずに終わってしまうケースは数多いです(いわゆる、キャズム越えができなかったケース)。実は、商品やサービスがたいしたことなかったというケースもあるでしょうが、適切なリーダーがいなかったというケースもあるでしょう。

ここで、参考になるのがジェフリー・ムーアによる組織リーダーのモデルです。詳しくは拙訳『エスケープ・ベロシティ』(Kindle版も出ました)の第6章「実行力」を参照して下さい。

ムーアによると組織のリーダーは以下の3タイプに分かれます。

1. インベンター:新しい商品やサービスを野性的な勘で生み出すことができる能力を持ったリーダーです(いわゆる「発明家」に限定されないので敢えてカナ書きします)。良い物ができてしまえばそこで満足でそれをどう商売にするかには関心が薄いことが多いです。

2. ディプロイヤー:インベンターが作り出した新しい商品やサービスを広く普及させていく能力を持ったリーダーです。具体的にはパートナーの獲得やエコシステム作りを得意とするリーダーです。

3. オプティマイザー:ディプロイヤーによって成功に導かれた商品やサービスをコストを抑えつつ安定的に提供していく能力を持ったリーダーです。俗に「ビーン・カウンター」とも呼ばれるタイプです。地味ではありますが、収益を生み出すリーダーであり企業の成長にとって不可欠です(オプティマイザーが生み出す収益があってこそインベンターが次のイノベーションに専念できるのです)。

そして、これらの3タイプはある意味天性のものなので1人のリーダーに任せてはいけない、3タイプのリーダー間でプロジェクトをうまくパスしていくことが、継続的な成長のために重要であるとムーアは説いています。

頓知ドット社前代表でありセカイカメラを作り出した井口尊仁氏は明らかにインベンターと言えるでしょうが(メディア等の言動から判断する限り)ディプロイヤーやオプティマイザーの要素は薄いように思えます。ディプロイヤー型リーダーをうまく育成し、かつ、プロジェクトを迅速にパスしていけなかったことがセカイカメラ失速の最大要因だと思います。

他にも例を挙げてみると、スティーブ・ジョブズは、一般にはインベンターとして認識されていると思いますが、実はディプロイヤーとしての能力がきわだっていました。iPodもiPhoneも出た当初は「クールなプロダクトではあるがそんなに売れないのでは」といった予測も聞かれました。しかし、ジョブズはiPodではiTunes Storeで大手レーベルと提携、iPhoneではApp Storeによるデベロッパー・コミュニティの構築に成功し、両製品を爆発的にヒットさせました。これはディプロイヤーとしての能力が高いことを表わしています。一方、明らかにジョブズはオプティマイザーではないと思われます。

一方、ティム・クックは優秀なオプティマイザーであるものの、今のアップルにはインベンター、ディプロイヤー型リーダーの人材不足しているように思え、同社の今後の課題になっていると思います。

ビル・ゲイツもディプロイヤー(そして、インベンター)としての才能はすばらしかったと思います。スティーブ・バルマーはオプティマイザーとしては優秀ですが、インベンターそしてディプロイヤーとしてはあまり優秀ではなく(特に、スマホとタブレットの動向に出遅れたことはインベンターとしては最悪であったことを意味すると思います)これがマイクロソフトの現在の苦境(業績は悪くないのですが株主にとっての将来価値という点での苦境)に結びついていると思います。

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