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ソフトバンクに学ぶ - 富を創造するは揺るぎなき信念

ソフトバンクの企業価値は9兆円を突破し、今や三菱UFJフィナンシャルグループと並び、これより大きい日本企業はトヨタ自動車を残すのみというところまで成長した。プロの投資家にとってソフトバンクという会社は好き嫌いの分かれる銘柄として有名で、外資系や海外投資家は好意的に見る人が多いが、一方で日本の伝統的な金融機関系の投資家は同社を嫌う傾向がある。

ソフトバンクの評価は極めてシンプルで、詰まるところ孫さんが好きか嫌いかという議論に集約される。前者は孫さんの事業家としてのセンスや実行力を評価し、後者は孫さんの型破りな言動をアンフェアなものとして受け止める。意見や見解はいろいろなものがあるだろうが、どちらが正解であったかと言えば、答えは明白である。ソフトバンクの企業価値を見誤ったプロの投資家は、何が間違っていたのか真摯に受け止める必要があるだろう。

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孫さんの出自について記載することは省略するが、彼は子供の頃から、所謂日本の一般的な子供が乗るレールの上を歩んでいなかったと言える。教育熱心な親と特殊な環境下にあって、自主独立の精神と、新しい価値を生み出すために不断の努力をしなければならないことを学んでいた。彼の血は韓国人でも、心はむしろこの国の基礎を築いた明治以降の日本人のように、未来への希望と躍動感に満ちているように見える。

現在のソフトバンクに至る過程で最も重要な出来事と言えば、2006年のVodafone日本法人の買収であるだろう。すでに固定通信の企業買収を終えていたソフトバンクは、社運をかけてVodafoneの買収を敢行した。当時の関係者は誰もが口を揃えてこの無謀すぎる挑戦を嘲笑い、馬鹿にしていたが、次世代の通信の主役となる携帯事業への参入できるタイミングは、今思えばこの時しかなかった。

孫さんの勝ちパターンは、一貫してNTTグループという既得権益を如何に崩すかにあった。携帯事業のガリバーであるNTTドコモに対して、シェア数%しかない最後発のソフトバンクが取るべき戦略は、大胆な価格と広告戦略によって、消費者、特に情報感度の高い若者から切り崩すことしかなかった。赤字のVodafoneを買収した時点でソフトバンクの財務は非常に危険な状態にあったが、この上ドコモに対して価格競争を仕掛けるのは、並大抵の勇気ではない。

しかし、彼に取ってそれは取るべきリスクであり、業界環境、世の中の流れ、経営陣の能力の差など、諸々の条件を織り込んだ時に、リスク&リターンが魅力的な案件であると判断したのであろう。世界中の投資家を訪問して資金調達し、MNP(ナンバーポータビリティー)制度の導入を総務省へ訴え、iPhoneの販売権をスティーブ・ジョブスに直談判へ行くなど、財務面・制度面・競争力などを高めるべく、トップ外交を断行していった。

オーナー経営者である孫さんの言葉は重く、多くの重要な交渉は成功裏に終わった。そうして鎮座するドコモの外堀をゆっくりと埋めていったのである。その後のソフトバンクのシェア上昇は言うまでもなく、7年かかってドコモの収益と企業価値を抜くに至った。そして磐石となった国内の携帯事業で得た収益を、今また米スプリントの買収や、その他の上位レイヤーサービスの買収へ振り向け、もう一度06年のように会社の財務レバレッジを高めて勝負に出ている。

私がここで言いたいのは、ソフトバンクや孫さんを賛美することではない。むしろゼロからスタートしたソフトバンクに富を奪われた側に存在する、不効率という名の塊である。ドコモのように圧倒的なユーザーベースと財務体質を持ったインフラ企業であっても、トップがサラリーマンで、組織が役所のようで、リスクを取れず、世の中の変化を考えず、イノベーションを起こさずにいると、その逆の当たり前のことを実行するソフトバンクのようなプレーヤーに、7年で富を吸い尽くされることが実例として示されている。

これらは変革なき日本の大企業が、イノベーティブな企業にシェアを奪われるという、各業界で起きている事例の一つにしか過ぎない。日本の大企業は、企業価値を上げるために何をすべきか?という議論を棚に上げ、全員が他人任せのお役所仕事をしてきた結果、競争市場の中で研磨された企業に面白いように負け始めている。そしてそれらの結果、この国の将来すら暗雲が立ち込めてきている。

日本で2番目に大きな会社となったソフトバンクであるが、その競争力の源泉は、孫さんという一人の人間の、揺るぎない向上心と勇気から来ていることを我々は改めて学ぶ必要があるだろう。明治以降の日本人は世界史に残る空前の進歩を遂げた。何の後ろ盾もお膳立てもないところから、勇気と知恵を振り絞って新しい価値を創造してきた。現代の日本人の心にも、まだその火は残っていると信じたい。

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