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成長戦略はいかにあるべきか

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● 意図的戦略より創発的戦略を!

  戦略における軌道修正の重要性を伝えるエピソードが、 クレイトン・クリステンセン教 授の近著『イノベーション・オブ・ライフ』 に出ているのでご紹介し て お こ う 。

  1960 年代、ホンダは初めてアメリカのオートバイ市場に参入した。しかしハーレー・ダ ビッドソンなどのライバルには、まるで歯が立たなかった。当時のホンダ製品は、アメリ カの道路を長時間走るとオイル漏れしてしまう。そこで乏しい資金をはたき、故障車を日 本に空輸して修理する日々。アメリカ進出は時期尚早であったかと思われた。

 ところがホンダには、国内市場用の小型バイク「スーパーカブ」という製品があった。 ホンダの社員はロサンゼルスでこれを移動手段として使っていたが、それで商売をするつ もりはなかった。ところが某日、社員が日頃の憂さ晴 らしに、カブで丘陵地帯を走り回っ ていたところ、周囲のアメリカ人が「そのバイクを買いたい」と言い出した。最初は断っ ていたのだけど、次第にカブの販売は貴重な収入源になっていった。

 と こ ろ が 大型バイクは売れなかった。とうとうホンダは、「オフロード・バイク」とい う新製品に全力投球することを決断する。これが大当たりした。二輪車ディーラー以外の 販売網も開拓でき、かくしてホンダはアメリカの大地にしっかり根を下ろしたのだった。

 クリステンセン教授曰く、 経営戦略は「意図的 戦略 (Intended strategy) 」と「創発的 戦略 (Emergent strategy) 」に大別される 。前者は最初から 決めていたもの、後者は状況 に合わせて変更したものだ。ホンダがアメリカで大型バイクを売る、という当初の夢にこ だわっていたら、成功はおぼつかなかったかもしれない。ところが当時のホンダは資金力 が乏しかった。だから、希望のある分野に資源を集中するしかなかったのだ。

 その点、昨今の日本企業では、なまじ経営資源に厚みがあるために軌道修正が遅れ、損 失を拡大している例 が少なくない 。 何でも持っている人は、得てしてたった一つのものを 捨てられなくなる。 だ か ら 会社 の 採算 よ り も 、 社内 の 人間関係 の 方 を 優先 し て し ま った り す る 。 余裕があるから 、 つ い 贅沢をしてしまうのだ。

 しかるに「意図的戦略」がそのまま成功することは滅多にない。 机上のプランは必ず現 実の壁にぶち当たる。そこからが本当の勝負 と言ってもいい。 オフィスで分厚いパワポ資 料を作ることが仕事 で は な く 、 外 へ 出 て プラン を 実践 し て 、 と き に は 痛 い 目 を 見 る こ と が 本当 の 仕事 で あ る は ず な の だ 。

  安倍 政権の成長戦略においても、 6 月までに は きっと分厚い資料が作られることだろう 。 しかるに それは 、 まだ試されていない意図的戦略ということになる。大切なのは、試行錯 誤を通してそれを不断に見直していくこと で あ る 。

 体当たりの努力を抜きにしては、創発的戦略は生まれない。ホンダがスーパーカブを売 っていた時代の ハングリ ー な 精神を、 日本経済 はもう一度 取り戻す 必要があるのではない だろうか。


1 http://www.kantei.go.jp/jp/singi/keizaisaisei/skkkaigi/kaisai.html
2 本稿執筆時点では、 4 月 23 日の第 7 回会合は議事録、記者会見要旨は未公表。
3 http://www.kantei.go.jp/jp/96_abe/statement/2013/0419speech.html
4 本件 に つ い て は 、 中神氏 の 「 山 を 動 か す 」 研究会 の 資料 ( 2013 年 4 月 30 日 ) を 参照 し た 。

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