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コロナ禍の中で全社的なテレワーク化に見事成功した企業は、何が一番違ったのか

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富士通が新たな働き方にシフトすると発表したのは、2020年7月。テレワークを継続する企業、完全出社に戻る企業と二極化する今、発表から1年以上が経過し、富士通社員の意識はどう変わっていったのだろうか――。

富士通 オフィス

働き方改革を進める富士通のその後

新型コロナウイルス感染症の急激な拡大により、富士通は2020年3月24日から全社テレワーク化を実施。この時期、テレワークという働き方に対して世間は「今だけの措置だろう。そんな働き方は長くは続かない」という見方をしていた。

しかし、3カ月後の7月、富士通は、国内グループ会社従業員8万人を対象に、テレワークを永続的に続けることを発表し世間を驚かせた。工場勤務者や顧客先常駐者など仕事の内容的にテレワークが難しい職種もあるため、対象者は全従業員の9割ほど。

それと同時に、コアタイムのないスーパーフレックスタイム制を導入。勤務の中断・再開が可能で、就業時間を自由に調整することもできる。また、オフィスをフリーアドレス化し、22年度までにオフィス規模を半減させるという。

新型コロナ感染症拡大から1年以上が過ぎた今、テレワークを継続する企業、完全出社に戻る企業と働き方は二極化。いち早く、完全テレワーク化に舵(かじ)を切り、ニューノーマル時代の働き方改革を進める富士通だが、これら改革に社内の反応は? 大胆な改革のその後を追った。

社員の満足度が高いなら、会社が舵を切るしかない

完全テレワーク化を含む“Work Life Shift(ワークライフシフト)”と呼ばれる働き方改革を主導しているのが、執行役員常務・最高人事責任者(CHRO)の平松浩樹さん。富士通が完全テレワーク化の道を選択した背景を伺った。

富士通 執行役員常務・搀高人事責任者(CHRO) 平松浩樹さん「テレワークは補助的な働き方ではありません」
富士通 執行役員常務・最高人事責任者(CHRO) 平松浩樹さん「テレワークは補助的な働き方ではありません」

「テレワークの可能性は、社員に多様な働き方を提供することはもちろん、富士通がソリューションとしてお客様に提供するものです。顧客に提案するには、われわれが率先して実践しなければならないと動き始めたのが17年。当初は、各社員週1テレワークをめざしていたのですが、平均1割となかなか増えない現実に、『もっとテレワークをしてもらうには何が必要か』、女性を集めて討論会を開いたんです。テレワークは育児や介護をしている女性社員に好評だったので、討論会のメンバーは僕以外、全員女性。すると『女性だけがテレワークで働きやすくなるわけじゃない』と一斉に反論されて。

会社全体で取り組まないと、いつまでたっても“特別な事情のある人の働き方”という枠組みから抜け出すことができないんだと気付かされました。その後、コロナ禍により、社長をはじめ全社員がテレワークを実施。そうしてはじめて討論会で女性社員が言ったことは、こういうことだったのかと心から理解できました。今までわかっているつもりで、本質が見えていなかったんですね。システムだけ用意して、自分はテレワークをしていませんでしたから(笑)。でも、それじゃダメなんですよね。

生産性を上げるためではなく、働き方の多様性を広げ、魅力的な会社にすることが目的です
「生産性を上げるためではなく、働き方の多様性を広げ、魅力的な会社にすることが目的です」

テレワーク導入後のアンケートでは『コミュニケーションが取りづらい』『孤独』というネガティブなコメントも出てきましたが、8割の社員が『テレワークを続けたい』と回答。“ワークライフシフト”によって、単身赴任解消者約800人、ひとり親家庭や育児・介護中、配偶者の転勤で遠隔地勤務にシフトした社員が約400人。テレワークだからこそ得られる人材も多く、人材の流動性にも対応できるように。

コロナ禍が収束したからといって元の働き方に戻すのでは失うものが大きすぎます。それなら、会社がテレワークを継続できる環境整備に乗り出すしかありません。われわれはオンラインが正解と言っているのではありません。テレワークと出社勤務の両方をうまく活用していくことが大切なのだと思うのです」

コロナ禍で社会が変わり、柔軟さが生まれた

富士通がテレワークを導入したのは、コロナ禍になってからではない。もともと、全社的な働き方改革の一環として、また、東京2020オリンピック開催時の人流抑制対策もあり、すでに取り組み始めていた。人事部門でテレワーク導入に携わってきたエンプロイーサクセス本部エンプロイーリレイション統括部の荻荘由香さんに初期の様子を聞くと、当初はあまり乗り気ではなかったという。

Employee Success本部 Employee Relation統括部 荻荘由香さん「コアタイムがなく、仕事の中断・再開ができるので家事と併用もOK。社員全員の意識が変わりました」
Employee Success本部 Employee Relation統括部 荻荘由香さん「コアタイムがなく、仕事の中断・再開ができるので家事と併用もOK。社員全員の意識が変わりました」

「テレワークを導入し始めた当初、利用者は介護や育児中の“利用する事情を抱える人”ばかり。利用条件があるし、申請に手間が掛かるので、そんな面倒なことをするくらいなら出社したほうが早いくらい。社員の共通認識として『仕事は出社しないとできない』と思っていましたしね。

だから、皆の意識を変えるために、まず私たち人事担当部門の人間が率先してテレワークを利用するようにしたんです。でも、当時はオリンピック開催時までに出社率を5〜6割に抑えられればいいくらいにしか考えていませんでしたけれど」

同部署に所属する松永明日香さんは、システムや制度が整ったことにより、社内風土や意識に変化が起きたことが何よりもの成果だと語る。

Employee Success本部 Employee Relation統括部 松永明日香さん「異動して、『はじめまして』がオンライン。周囲に助けてもらいながら進められました。出社すると皆と会話が弾みます」
Employee Success本部 Employee Relation統括部 松永明日香さん「異動して、『はじめまして』がオンライン。周囲に助けてもらいながら進められました。出社すると皆と会話が弾みます」

「業務によってはパソコンひとつで仕事ができるとはいえ、以前はパソコン自体にデータを保存していたため、万が一、紛失でもしたら懲戒解雇ものでした。そんなリスクを背負ってまでテレワークを行いたくはありません。そうした声を吸い上げ、コロナ禍以前から、仮想デスクトップや、データが残らないセキュアなパソコンの導入など、安心してテレワークを行える環境構築を進めていたところにコロナ禍が起きた。開発が急ピッチで進み、すぐにシステムを稼働することができました。

また、顧客先常駐で働く社員は、常駐先のお客様の動きに合わせて仕事をしなければならないので、テレワークは無理だといわれていたんです。でも、コロナ感染拡大をきっかけに社会が一変。お客様の価値観も大きく変わったので、当社の働き方を柔軟に受け入れてもらうことができました。今まで無理だと思ってきたことが、本当は無理じゃなかったんだと気付かされましたね」

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