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劣勢のパナソニック リストラ進める新社長が「幸之助イズム」回帰を打ち出す訳

今年6月にパナソニック社長に就任した楠見雄規氏(右)と津賀一宏会長(時事通信フォト)

 パナソニックが苦しんでいる。直近の決算で過去最高益を叩き出したライバルのソニーや日立製作所に差をつけられるばかりか、10兆円の売上高目標も遠のいている。6月に社長に就任した楠見雄規社長(56)は本格的な組織改編に着手するが、名門パナソニックをどう変えようとしているのか──。雑誌『経済界』編集局長の関慎夫氏がレポートする。

【写真】「破壊者」と言われた元社長

 * * *
 パナソニックが10月1日付で機構改革を行う。これまでは、白物家電等を扱う「アプライアンス社」や自動車関連事業の「オートモーティブ社」など8つの社内カンパニーで構成されていたが、10月以降は電化製品全般を取り扱う「くらし事業本部」など7つの事業に再編される。

 さらには、くらし事業本部や各社内分社に「経営役員会議」を設置、事業に関する意思決定はここで行うことになる。

 今回の機構改革は、来年4月の持ち株会社移行を睨んでのもの。4月1日付で現在のパナソニックは「パナソニックホールディングス」へと社名変更すると同時に純粋持ち株会社となり、くらし事業本部がパナソニックの名を引き継ぎ、他の社内分社とともに持ち株会社にぶら下がる形となる。

「家電のパナソニック」の名を捨てたが…

 パナソニックの最大の悩みは成長事業を生み出せていないことにある。2012年に就任し、今年退任した津賀一宏前社長(現会長)は、「家電のパナソニック」の名を捨て、BtoB(企業間の取引)企業への転身を図った。

 自動車関連事業や住宅関連事業を成長領域と位置づけ、家電事業を含め、それぞれ2兆円の売り上げを達成すると宣言。さらには創業100年を迎える2018年度の売上高目標を10兆円とした。

 しかし、その目論見通りにはいかなかった。BtoBへシフトするため、外部企業と提携するなど様々な手を打ってきたが、売り上げは思ったようには伸びていかない。結局2018年度の売上高は8兆27億円と、10兆円は夢のまた夢。しかもその後、一部事業を切り離したこともあり、津賀政権最終年度となった前3月期決算の売上高は6兆6987億円と、さらに減少した。

 しかもこの数字は、津賀氏が社長に就任する直前の2012年3月期の7兆8462億円にも届かない。利益率も低い。前3月期の営業利益率は3.8%。津賀社長は利益率5%を最低限の目標としてきたが、大きく下回っている。

高まる「楠見=リストラ」のイメージ

 不振の理由はいくつも挙げることができるが、6月に津賀氏の後を継いだ楠見雄規社長は、「自主責任経営ができていなかったため」と指摘する。各カンパニーや各事業部、そして各社員が自主責任で経営すれば、迅速な意思決定と結果責任が生まれるというのである。

 持ち株会社制の狙いもそこにある。各事業会社の経営役員会議(来年4月以降は取締役会)で事業に関する権限を集中させ、事業の身売りや撤退の判断も事業会社に任せる方針だ。

 この構造改革および持ち株会社化を指揮する楠見社長は、京都大学大学院工学研究科を修了し、1989年松下電器(現パナソニック)に入社した。研究開発部門に配属され、津賀前社長とは当時から上司・部下の関係だった。

 津賀氏が社長に就任した当時、パナソニックは過剰投資したプラズマディスプレー事業の後処理に苦労していたが、同事業を終わらせたのも2人のコンビだった。

 社長就任への切り札になったと言われているのが、オートモーティブ社社長として車載向け角型電池をトヨタ自動車との合弁会社に移管したことだ。この合弁会社はトヨタが過半を出資しているため、パナソニックからトヨタへの事実上の事業譲渡ともいえる。

 以上のように、楠見氏は撤退や事業譲渡で実績を残してきた。そのため5月の社長就任会見で「2年間は競争力強化に集中する」と語った時も、リストラによる不採算部門切り捨てが加速すると受け止めた人が多かった。また就任直後に早期退職制度を導入したことも「楠見=リストラ」のイメージを一層強めることになった。

「幸之助イズムの破壊者」と言われた元社長

 早期退職制度で思い出すのが、3代前の社長で2000年に就任した中村邦夫氏だ。

 創業者の松下幸之助の方針もあり、松下電器にとって人員削減はタブーだった。ところが中村元社長は、早期退職制度による「人減らし」に踏み切った。さらには「破壊と創造」を掲げ、幸之助が「発明」した事業部制も解体したことから、「幸之助イズムの破壊者」とまで言われた。

 もっとも中村元社長は「創業者が生きていれば同じことをした」と語っていたが、松下電器にとってのターニングポイントであったことは間違いない。そうなると楠見社長も、中村元社長と同じ“破壊者”としてパナソニックを変えていこうとしているのだろうか。

 楠見社長は元上司の津賀前社長以上に合理的だという。津賀前社長は「利益率5%以下の事業からの撤退」を方針として打ち出していたが、実際に撤退したのは数えるほどで、それもパナソニックの利益率の低さにつながっている。楠見社長ならもっと徹底的に事業の見直しを進める可能性は高い。

なぜ今「水道哲学」を持ち出すのか

 しかしその一方で、楠見社長は幸之助イズムへの回帰を打ち出している。

 5月の就任会見では「松下幸之助の水道哲学は、90年を経た今でも前時代的ではない」と水道哲学(※注)を再評価した。

※注/水道の水のように安価ですぐに手に入るものは、生産量や供給量が豊富であるという考えから、商品を大量に生産・供給することで価格を下げ、人々が水道の水のように容易に商品を手に入れられる社会を目指すという考え。

 水道哲学は、大量生産・大量販売時代のもので、成熟化時代には通用しないと思われていた。現に津賀前社長は筆者のインタビューに答え、こう語っている。

「水道哲学が経営理念の普遍のものとしてあるとは私は認識していない。経営理念とは、お客さんに対するお役立ちを考えていくということであって、求められることは時代時代によって変わっていく」

 楠見社長の発言の真意は、「水道哲学で目指したものは人々の精神的な安定であり、そのためにパナソニックが果たすべき役割はある」ということのようだが、わざわざ水道哲学を持ち出したのは、そのほうが社員の心をひとつにできると考えたからだろう。

 楠見社長はパナソニックのオウンドメディアでも、

〈私たちには創業者の残した経営理念がありますが、それを実践できているかは別の話です。社員一人ひとりが、今までできていなかった部分も含めて、改めて経営理念を実践し、経営理念を生きたものにしていく必要があると考えています〉

 と語っている。前述の「自主責任経営」も幸之助が唱えていたものだ。

 恐らく楠見社長は、今後のパナソニックが成長カーブを描くには、場合によっては社員の痛みを伴う可能性があると見ている。そこであえて創業者の経営理念を持ち出し後ろ盾としたのだろう。そのことが、現在のパナソニックの置かれた立場が厳しいことを何より雄弁に語っている。

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