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「大企業の社長が立てる目標は軽すぎる」ワークマン土屋哲雄専務がそう言い切る深い理由

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急拡大するつもりはなかったのに、売り上げが上がってしまった

ワークマンは現在、10期連続で最高益を更新するという快進撃を続けている。2014年に成長の限界を見越した土屋専務が中心となって「客層の拡大」という新たな経営ビジョンを打ち出し、ワークマンプラス、#ワークマン女子という新しい形態の店舗を生み出した結果だ。

これは一見「売り上げの急拡大」に見えるし、実際、ワークマンの売り上げは急拡大しているが……。

「ワークマンは売り上げにこだわっていませんし、私も急拡大をしたいとは思ってはいません。どうせホワイトマーケット(空白の市場)なので、本来は20年、30年かけてゆっくりと耕していけばいいのです。しかし、客層の拡大を図った結果として売り上げが拡大してしまったと。ここで、あまりにも仕入れや生産(PV商品を生産している)をチビって欠品ばかり出していると、『ワークマンは消費者の方を向いていない』と受け取られてしまう。そうした『評判のリスク』があるので拡大をしているのであって、あくまでも売り上げの拡大自体が目標ではないんです」

とてつもなく大きい覚悟

「客層の拡大」とは、作業服のユーザーであるプロの職人以外の層にワークマンの商品を販売していくことを意味する。冷静に考えてみれば、これはとてつもなく大胆なデシジョンである。

「プロのお客さまには朝と夕方売って、昼間は一般のお客さまに売るなんていう二毛作みたいなことが、本当にできるのかと。先ほどのトレードオフの議論では、判断には現場の勇気が必要だと言いましたが、こうしたデシジョンを下すためには経営陣の覚悟、それも大きな覚悟が必要です。2年、3年で売り上げを増やすなんていうのは小さな覚悟であって、『客層の拡大』は、経営者が2代、3代引き継いで100年かけてやることですから、とてつもなく大きな覚悟なんです。裏返して言えば、多くの大企業が掲げる目標のほとんどは軽いもの、小さな覚悟しかいらないものなのです。そういう目標をいくつも立てたって、何がやりたいのか社員にはよくわからないのです」

「しない系」の神髄

仮に経営者がそのような大きな覚悟ができる人物だったとしても、ホワイトマーケットが見つからなければ、100年の競争優位を築くことなど不可能に違いない。ホワイトマーケットを持たない企業は、コンペティターとの激しい競争を勝ち抜くために、それこそ社員を数字で追い込み、プレッシャーをかけ続けるしかない。

要するにワークマン方式は、ホワイトマーケットを持つワークマンにしかできない方式なのではあるまいか?

「それは、順番が逆なんです。先にホワイトマーケットがあったから大きなデシジョンができたのではなく、たっぷりと時間をかけさせてもらったからホワイトマーケットを発見することができたのです。実際私は、2012年にワークマンに入社してから2年間というもの、社員教育以外の仕事はまったくやりませんでした。何も仕事をせずにひたすら店舗を観察し、社員の話を聞いた。なぜそんな時間を持てたかといえば、土屋嘉雄会長(当時)に『何もしなくてもいい』と言われたからです(笑)。これがまさに、しない系の神髄なんですよ」

土屋専務は、たとえ大企業であっても部門単位ならば、ビジネスの軸をずらすことによってホワイトマーケットを発見することは可能だという。

常に競争のないホワイトマーケットでビジネスができれば、たしかに、社員は納期やノルマに追われることなく、納得のいく仕事ができるのかもしれない。しかし、ニワトリと卵ではないが、ホワイトマーケットを発見するためには、土屋専務がそうだったように、「納期やノルマ」に追われていない長い時間が必要になる。

そうした時間を思い切って社員に与えられるかどうかも、とどのつまりは、経営者の「覚悟」にかかっているのではないだろうか。

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山田 清機(やまだ・せいき)
ノンフィクションライター
1963年、富山県生まれ。早稲田大学政治経済学部卒業後、鉄鋼メーカー、出版社勤務を経て独立。著書に『東京タクシードライバー』 (朝日文庫)、『東京湾岸畸人伝』『寿町のひとびと』(ともに朝日新聞出版)などがある。
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