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「創業期以来の赤字」トヨタが危機管理に一度だけ失敗した日

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新型コロナウイルスの影響で自動車業界は危機にある。だが、トヨタ自動車だけは直近四半期決算で黒字を計上した。なぜトヨタは何があってもびくともしないのか。ノンフィクション作家・野地秩嘉氏の連載「トヨタの危機管理」。第15回は「リーマンショックの悪夢」――。

※本稿は、野地秩嘉『トヨタの危機管理 どんな時代でも「黒字化」できる底力』(プレジデント社)の一部を再編集したものです。

記者会見する日本自動車工業会の豊田章男会長(トヨタ自動車社長)
記者会見する日本自動車工業会の豊田章男会長(トヨタ自動車社長、左)(東京都・港区)=2020年3月19日 - 写真=読売新聞/アフロ

創業期以来の赤字を出したリーマンショック

トヨタの危機管理が本格的に始まったのは1995年の阪神大震災だった。その次に訪れた危機は災害ではなく、景気後退による需要の急減で、2008年のリーマンショックである。

同年9月のことだった。アメリカの投資銀行、リーマンブラザーズが破綻した。それをきっかけに世界的な株価下落、金融不安が起き、同時不況となったのである。

自動車業界も影響を受け、トヨタは翌2009年の決算で4610億円の赤字となった。これは創業期以来のことだ。リーマンショックでは先進国の新車需要は止まり、トヨタだけでなく自動車各社は赤字になっている。GM、クライスラー、サーブは破綻し、富裕層の固定客を持つ、あのポルシェまでが苦境に陥った。

「他社に比べればトヨタはまだいい方じゃないか」

そんな声もなかったわけではない。しかし、トヨタの現場には悲壮感が漂っていた。

「不況の時、減産に対しても利益を確保できる」ことがトヨタ生産方式の特徴とされていたのに、リーマンショックではそれがまったく通用しなかったからだ。

同社の原則、トヨタ生産方式が形骸化していたことが明らかになったのがリーマンショックだった。

人も設備も機械も増やし急成長を遂げていた

危機に至るまでの推移は次のようなものだった。リーマンショック直前までトヨタの業績は右上がりだったのである。

「2007年末時点でのトヨタの海外生産拠点(エンジンなどユニット工場を含む)は、27カ国・地域で53事業体を数え、それまで10年間の1.5倍に増加した。また、日野自動車とダイハツ工業を加えた連結ベースの世界生産台数は、2000年の594万台から、2007年には950万台へと拡大していった。7年間で356万台の増加であり、年平均で約50万台の成長が続いた。トヨタの生産拡大は海外を中心に、年産能力20万台規模の工場を毎年2~3カ所新設するハイペースで進んだことになる」(『トヨタ自動車75年史』)

毎年、50万台の増産とは2年に一度、スバル(年産約100万台)と同じ規模の自動車会社ができるのと同じだ。人も設備も機械もどんどん増やしていって、コントロールが効かない状態になっていたのである。

そして、新設した工場ではトヨタ生産方式の指導が行き渡っていなかった。新設工場では部品在庫も完成車在庫も膨らんでいたのである。

なぜ異常に気づけなかったのか

当時の経営目標は「生産台数で世界一になること」。経営陣が明言したわけではない。しかし、策定されていた「グローバルマスタープラン」は拡大偏重主義だった。(赤字の年に社長になった豊田章男はすぐにそのプランを破棄している)

現場では「1000万台を達成する」ために車を増産し、ヤードには車があふれ、完成車を積み込む自動車専用船の手当てに悩む状態だった。

そんな状態だったのに、誰も「止めろ」と言わなかった。

トヨタ生産方式の原則のひとつが異常の顕在化である。ヤードがあふれているのは異常だ。生産現場は自主的にラインを止めなくてはならなかったはずだ。ところが止められなかった。

新車の列
※写真はイメージです - 写真=iStock.com/deepblue4you

リーマンショック時のトヨタはトヨタ生産方式を忘れていた。異常を見る目を持っていなかったし、顕在化する決断もできなかった。

全社員が世界一の生産台数という目標に走っていたため、現実よりも目標数字を見ていたのである。

まさしく危機だった。では、彼らはどうやって危機へ対処し、それを乗り越えたのか。

震災危機を経験した男の焦り

「リーマンショックの前まで、現場はイケイケどんどんだった。危機感がなかった。危機感がなかったから、危機管理なんて考えていなかった。だから、僕はリーマンショックの時の教訓はちゃんと残しておかなきゃならないと思っている。耳に痛い話を語るのが僕の仕事だから。

リーマンショックの前の危機といえば阪神大震災でしょう。震災のあった1995年からリーマンショックまでは10年以上も時間が空いていたから、危機を知らない社員が増えていた。それもまた問題だった」

当時、河合満は61歳。理事兼本社工場の工場長だった。

とにかく売り上げは伸びる一方だったから、多少、利益率が悪くなってもそれを指摘する人間はいなかった。また、河合が会議で指摘しても、その声はかき消された。

河合は言う。

「急成長している時に、危機の種は蒔かれていたんだ。そして、赤字になって、みんなパニックになった。対処といえばとにかく出金(でがね)を抑えること、それと止められるラインを止めることだった。

業績は急回復した。だが、黒字になったからといって、それが危機管理に成功したわけではない」

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