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新規事業における事業計画から始まるジレンマ〜企業内リーンスタートアップが難しい理由とその対策

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既存事業を抱える企業にとって、新しい事業の創造というのは、永遠に抱えるテーマです。そのため、新規事業を成功させたいと思う企業はたくさんあるけれど、なかなかうまくいかないのが現実です。

この辺りの問題について、ブレークスルーパートナーズの赤羽さんの書かれた記事もとても参考になります。

中堅・大企業の改革と新事業立ち上げへのヒント ー 日本企業の組織的課題を打破

私たちの会社ソニックガーデンは、もともとは大手企業の社内ベンチャーで始まりました(今はMBOして独立してます)。当時は企業内起業といったところでしょうか。今風にいえば企業内リーンスタートアップだったかもしれません。なんにせよ既存事業をもつ会社の中で新規事業に取り組んだんですが、たしかに簡単なことではありませんでした。

今回の記事では、私なりに自分の経験から企業での新規事業を起こすことが難しい原因と、その対策を考えました。

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なぜ新規事業が必要なのか?

新規事業が難しい理由を考える前に、そもそもなぜ新規事業が必要か、考えてみます。

黒字化した事業として成立していないようなスタートアップは別として、普通の企業であれば必ず既存事業を抱えていて、それで売上と利益を出しています。

しかし、その既存事業が外部環境の変化によって徐々にシュリンクしていこうとする場合、企業はそれまでの既存事業で抱えていた人員を含めたリソースを存続させるために、新しい事業を必要とします。既存事業の終焉ととも会社を終わらせようという会社は無いでしょう。

そして、どんな事業や商品であっても、必ずいつかは環境の変化が訪れます。そこで、その既存事業や既存商品に代わる新規事業が必要になるという訳です。

しかし、新規事業を創造する、と言っても簡単にはいきません。既存事業では、オペレーションの改善によってコスト削減や生産性向上が出来たとしても、そこでのノウハウは新規事業を創り出すことには活きてきません。既存事業を大きくすることとは、まったく違う発想が必要になります。

ゼロをイチにするには、いわゆるイノベーションが必要になります。しかし、イノベーションは起こせと言って起きるものではないのです。

予算が先か計画が先かのコンフリクト

多くの会社では、会社のお金や時間をつかって何かをするためには、予算と計画が必要です。会社のお金は理由無く使う事はできません。上場企業ならなおさらです。計画がなければ予算はおりないし、予算がなければ人を動かすこともできません。新規事業であれば、最初に事業計画を作りなさい、というのが一般的でしょう。

会社での決裁が通るだけの事業計画というと、それなりの事業のアウトラインが決まってないといけません。しかし新規事業で、そこまで見えているものであれば、それはもはや新規事業ではないでしょう。新規事業は計画通りにいく訳がありません。なのに、事業計画を求めてしまうのです。

事業計画をつくることが無意味だと言っている訳ではありません。「事業計画を作る」という行為はとても重要なことです。むしろ、その事業計画を作って直していくという行為こそが、新規事業を創ることにあたると言って良いと思います。

事業計画を作る為には、市場調査もするでしょうし、プロトタイプも作るでしょうし、テストマーケティングもするでしょう。そうした活動のすべてが、新規事業を創っているといえるのです。

では、その事業計画を作る活動は、どの予算になるのでしょうか。これは鶏と卵の問題です。

なぜ新規事業が難しいのか?

もし仮に、個人の時間も使ったりして、なんとか事業計画を作ったとして、大きな会社の場合だと、多くの稟議決裁を通さなければならず、その過程で多くの人の顔を立てなければならず、どんな事業計画も角のとれた面白みのないものになっていきます。

それはそうでしょう、その稟議決裁を通す人たちは既存事業の人たちだからです。つまらない事業計画は、つまらない結果に終わるものです。

もし仮に、奇跡的に尖った事業計画のまま、予算がおりて、いざプロジェクトのスタートまで漕ぎ着けたとしましょう。しかし、そこからようやく社内から人集めが始まることが多いです。そうすると、既存事業に着任している社員たちが一緒になって事業計画を立てて通ったとして、全員がそれまでの仕事を免除されて、取りかかれるかというと、それぞれの上司が手放さないなど中々難しいでしょう。

そもそも決裁を通す時点で、どこの部署の責任で行うか、という話が持ち上がるため、部門横断のアングラなチームでの活動は、決裁までいけません。

こうした中で、本当に難しいと思うのは、事業計画があって、ゴールが決められて、それにあわせて人や機械を調達しようとすることです。そうすると、そのチームは事業計画で決められた事業だけしかトライすることが許されません。新規事業なので、何があるかわからない中で、途中で方向性の間違いに気付いたとして失敗だったとして、新しい別のことに同じチームで取り組むことができるでしょうか。

新規事業には、必ず方針転換があるものです。その方針転換を同じチームで何度もチャレンジしていくことで経験が溜まり、新しい何かを生み出すことができるようになるのだと思います。事業計画を中心にするよりも、チームが継続的に活動できるようにした方がうまくいくのではないでしょうか。私はそんな風に考えています。

しかし、普通の会社でそんな予算のとり方は難しいように思います。

既存の会社の中だからこその難しさ

チームができたとして、期間の問題もあります。通常の会社は半期や4半期の単位で経営の見直しや、決算を行います。そのとき、新規事業チームはどのような内容で評価されるでしょうか。予算をもらったとしても、その予算は期間に縛られます。今期は予算執行を抑えて、来期のタイミングで大きく賭けたい、ということがあったとしても、それは許されません。

新規事業において、予算を使う時間軸をコントロールできないのは致命的です。

規模の問題もあります。つまり既存事業との比較です。特に大きな会社で新規事業をしようとすると必ず問題になるのが、事業規模の違いです。既存事業はオペレーションも最適化されており、事業規模としてはある程度大きなものになっていると、新規事業がいくらゼロからイチを作りだしたとしても、期待はずれのような印象を持たれてしまうことがあります。

そうすると何が起きるかというと、大きな会社は大きく賭けに出たがるようになるのです。大きく賭けてしまうと、失敗が許されなくなります。つまり、最初の方向性でなんとかやりきるしかないという新規事業としては致命的なマインドに支配されてしまうのです。

また破壊的イノベーションで、既存事業と同じマーケットを狙うことも大抵の場合、NGが出るでしょう。逆に、既存事業とのシナジーとかを期待されてしまって、制約を課せられることもあります。

既存事業の中ですることの難しさは、管理業務のオペレーションにも現れます。会社の業務ルールは、既存事業に最適化されています。経理処理の仕方や、取引先との契約の仕方、付き合える取引先の規模なども決められていることもあります。

経理や総務などといった全社部門は、新規事業での例外的なオペレーションを極度に嫌がります。それはそうで、コストカットのためにオペレーションを最適化しようという流れに逆らう訳ですから、嫌なはずです。

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