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DX加速のニューノーマル時代に“半沢直樹的”日本組織が捨てるべきモノ《冨山和彦インタビュー》 冨山和彦インタビュー #2 - 冨山 和彦

《冨山和彦インタビュー》コロナショック最悪の「L・G・Fシナリオ」に日本経済は持ち堪えられるか? から続く

【画像】冨山氏が理想とする「これからも勝てる組織」はこのチーム

 新型コロナウイルスの感染拡大という未曾有の事態は、世界経済に甚大な影響を及ぼしている。しかし、このコロナショックを「日本企業が過去の呪縛を断ち切るチャンス」と捉えているのが、ベストセラー『コロナショック・サバイバル 日本経済復興計画』(文藝春秋)の著者で、経営共創基盤(IGPI)グループ会長の冨山和彦氏だ。

 日本航空、カネボウなど数多くの企業再生にかかわってきた冨山氏に、コロナ後の“日本経済の再建案”を聞いた。(全2回の2回目/前編から続く)

冨山和彦氏 ©️文藝春秋

日本企業はコロナショックを生かせるのか?

――前編では、コロナショックによる企業の倒産は、セーフティネットさえあれば悲惨なことではなく産業の新陳代謝になるというお話がありました。では、実際にいまの日本の産業界では、どのような変化が出始めているのでしょうか。

冨山 重要な点は、コロナショックによって否応なしに、企業のデジタル・トランスフォーメーション(DX)が加速していることです。ロックアウトや巣ごもり生活で、リモートワークが普及し、全体的にITリテラシーは高まりました。「時間があったから、動画編集を憶えた」という人もいます。

『コロナショック・サバイバル』に続けて刊行した、『コーポレート・トランスフォーメーション 日本の会社をつくり変える』(文藝春秋)でも詳しく説明しましたが、DXが加速すると“日本的カイシャ”はいよいよ存続が難しくなります。終身雇用制で同質化した日本型の組織は、DXがもたらす破壊的イノベーションに対応できないからです。 

 90年代以降、IT活用による産業構造が変るほどの破壊的イノベーションがたびたび起こりました。今回のDXも、90年代のIT革命、デジタル革命の先にある流れですが、このコロナショックを乗り越えるためにも、今回こそ変わらなければなりません。

――90年代にグローバル革命、IT革命が起きたときも、日本企業の体質は変わらなかったのでしょうか。

冨山 変わっていませんね。もっと言えば、1950年代にはじまった高度経済成長期から本質的には変わっていません。

 90年代に押し寄せたIT革命では、テレビなどのエレクトロニクス分野が、壊滅的ダメージを受けました。それまでの花形産業が一気に凋落したのは、製造プロセスを一新するIX(Industrial Transformation)の波に乗り遅れている間に、台湾や韓国、中国が生産性を高めていったからです。

 テレビを例にとれば、かつては最新型の製品を開発すれば、大量生産・大量販売で大きな利益が得られました。消費者は「最新型なら多少値が張っても買う価値がある」と頻繁に買い替え、画面サイズはどんどん大きくなりました。

 それが現在の消費者は、テレビそのものにそこまでこだわりません。ハードのコストはできるだけ抑え、AmazonプライムやNetflixの有料コンテンツにお金を払うほうがいいと考えます。映像を楽しむデバイスはテレビだけでなく、移動中にスマホやタブレット端末で観ることもできますからね。DXによって利益を生む産業が移ったわけです。

 コロナショックで、この構造変化は間違いなく加速します。しかし、多くの日本企業の体質はまだ変わっていません。

昨日まで野球だったのに、今日はサッカー

――現状の産業構造が維持できないと分かっても、進むべき方向が見えない日本企業。何か打つ手はあるのでしょうか?

冨山 打つ手はあります。企業が生き残るために必要なものは、その劇的な環境変化に対応できる「変容力」です。

 残念ながら、日本の大企業はここがもっとも弱かった。大企業だけでなく、社会のしくみや働く人たちの意識も、高度成長期の工業モデルに過剰適応したまま、30年も変わらずにきてしまったわけです。新卒一括採用、年功序列、終身雇用が基本的な構造の組織体は、変容力がめちゃくちゃ弱い。従業員がすべて入れ替わるのに40年かかるわけですから当然でしょう。

 日本の大企業が強みとしているのは、大量生産・大量消費型の社会では通用する改善・改良のイノベーションです。これは、破壊的イノベーションによる「環境変化」にはまるで歯が立ちません。

 その環境変化は、いわばゲームチェンジです。昨日まで野球で戦っていたのが、今日はサッカーで戦う。どれだけ打率が高いバッターでも、プロのサッカー選手を相手にいきなり試合するのは無理でしょう。あわててサッカーボールを蹴る特訓をはじめても、すぐに競技はラグビーになり、テニスに変化する。それぐらい劇的に変化する時代になっている。この環境変化に耐えられるのが、組織の変容力や柔軟性です。

正社員は「半沢直樹」さながらの不幸

――日本の大企業はその点が弱いのは、なぜでしょうか?

冨山 最大の理由は、組織の同質化です。古い体質の企業で、40歳以上の管理職を並べたら、9割以上は日本人のおじさんでしょう。学歴は似たりよったり、一括採用で入社して転職経験がない。考え方に多少の違いはあっても、仕事の経験や価値観はほぼ同じです。その正社員的空間で、『半沢直樹』さながらの派閥争いのような不幸なことをやっている。会社にとっても、従業員にとっても残念なことです。

 過去の工業モデルでは、同質化したほうがスムーズに仕事が進むので、きわめて効率的な組織でした。しかし全員が野球選手なので、「サッカーの試合に出ろ」といわれても急に戦えません。90年代初めにグローバル化の波とデジタル化の波が同時に押し寄せたときがそうでした。9割が日本人のおじさんでは、手も足も出ません。

 ふたたびスポーツの例えになりますが、ちょうどグローバル化の波が日本企業に押し寄せていた1995年に開かれたラグビーのW杯で、日本チームはニュージーランドのオールブラックスに145対17で大敗しました。国内ではトップクラスの選手たちも、グローバル基準ではそれぐらい差があったのです。日本企業も似たような状況でした。

 日本のラグビーは、それから24年のあいだに大きく変わりました。日本代表は外国出身の選手が半数近くを占め、多様な選手が増えて、W杯で世界の強豪チームに勝つまでにレベルアップしました。グローバル基準に合わせれば、日本人だけの同質化したチームでは勝てなかったということです。

チームを一度作れたら、日本人の能力が生かせる

――日本の大企業は、グローバル競争では不利だと知りながらダイバーシティが進まないのはなぜでしょうか。

冨山 役員や管理職は、既得権益の塊ですからね。自社の弱点だとわかっても、おじさんたちのほうから席を空けることはない。これはもう、経営者が英断するしかない。しかしその経営者も、同質の組織で出世競争を勝ち進んだ人ですから、決断するのは難しいでしょう。既得権益ゲームの王様ですから。

 ただ、ラグビーの例と同様に、多様性を前提としたチームを一度作れたら、日本人はそこから緻密なゲームを作り上げる能力は高い。そのとき、はじめて日本的な敏捷性や勤勉性が生きるのです。転換する能力さえあれば、日本の会社が誇る改善改良力も武器になる。

 コロナショックをむしろ新しい日本企業を作るエンジンにするつもりで、変化していかなければ勝ち残れないのです。

 いま私が懸念するのは、コロナショックでいよいよ企業が変化するチャンスにあるにもかかわらず、公的な補助などで延命する“ゾンビ企業”が日本中に生まれることです。コロナショックでも、中小企業を対象に2兆円を超える持続化給付金の予算(一次補正予算)が組まれました。コロナ禍で一時的に売上が下がった企業は、この給付金で復活できます。

 もちろん適切な政策ですが、救われる中にはゾンビ企業が混ざっている。ゾンビ企業にお金をまわしても、従業員の賃金は上がらないし、非正規雇用も増えます。働く人たちまでお金は届かないので需要も増えない。

 そのようなゾンビ企業に縛られている従業員は数多くいます。働く人たちをゾンビ企業から解放することが、日本経済の回復には重要だと思います。(はじめから読む

(冨山 和彦/Webオリジナル(特集班))

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