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"やる気のある若手を潰す"マネージャーのヤバい声かけ

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コロナ禍はビジネスのあり方を根本から変えつつある。ここで生き残るためにはなにが必要なのか。経営共創基盤グループ会長の冨山和彦氏は「コロナは、ある意味、ようやくやって来たチャンスである。日本企業は“経路依存性”から今こそ脱却し、“失敗の評価”を確立すべきだ」という――。

2020年10月11日、大企業若手・中堅有志による「ONE JAPAN CONFERENCE 2020」がオンライン開催された。オープニングセッションのテーマは「日本企業、変革」。登壇者は、AGC社長の島村琢哉氏、経営共創基盤グループ会長の冨山和彦氏、プロノバ社長の岡島悦子氏、早稲田大学大学院教授の入山章栄氏の4人。約2200人の視聴者の前で、日本の会社を変革するための条件について話した。

コロナは日本型経営の呪縛から脱却する最後のチャンス

早稲田大学大学院教授の入山章栄氏。ダイバーシティ経営が進まないのは、新卒一括採用や終身雇用、メンバーシップ雇用、評価制度、働き方が絡まった「経路依存性」にはまっているから。この障壁がコロナで溶けようとしているという

早稲田大学大学院教授の入山章栄氏。ダイバーシティ経営が進まないのは、新卒一括採用や終身雇用、メンバーシップ雇用、評価制度、働き方が絡まった「経路依存性」にはまっているから。この障壁がコロナで溶けようとしているという

【冨山】ようやく日本型経営の呪縛から脱却するチャンスが来ている。日本は何度も変わるチャンスがあったのに、それを逃してきた。十数年前のリーマン・ショックもそう。多くの企業が“なんとか生き残る”というフェーズで疲れて終わって。でも本来は、「経路依存性」のしくみから脱却する戦いが必要。今度こそ長期戦で取り組まなければならないわけです。

【入山】まさに「失われた30年」の最大の理由の1つが経路依存性で、ここを変えていかないと根本的には変わりません。経路依存性とは、過去の事象によって制約を受けるというもので、社会や企業はさまざまな経路を引きずっている状態。複雑に絡み合って回るようになっているから、一部を変えようと思っても無理で、全体を変えていく必要があると。

たとえば、ダイバーシティ経営をやろうと思ったら、新卒一括採用・終身雇用をやめないといけないし、メンバーシップ型雇用も当然見直すべき。評価制度も一律でいいわけがなくて。いつまでもエクセルで5段階評価をしているようではダメなわけで。

【岡島】ダイバーシティ推進をいろんな企業でやっていますが、イノベーションのために今までのバイアスを捨ててもらっています。属性の多様化だけではなく、視点の多様化、経験の多様化を進めることに、トップが覚悟を持ってやっていかないと、経路依存性が強まるだけ。

「半沢直樹」が偉くなれない会社はヤバい

AGC社長の島村琢哉氏

【島村】コロナは非常に大きなインパクトがありました。環境変化といっても、普通は特定の地域や分野で起こるものですが、今回は違う。全世界で同じ環境下に企業が晒されているため、企業としては前に進んでいくしかありません。

【入山】AGCさんは、ハーバードやスタンフォードでもケースとして取り上げられているくらい、「両利きの経営」を実践している企業として世界的に認めてられていますね。そんなAGCさんは、このコロナによって危機意識が高まったのか、それとも加速したのでしょうか?

【島村】今回のコロナは、原点に戻って「私たちの仕事の目的は何なのか?」を見直す機会になりましたし、社内の考え方を大きく変えていける良いチャンスでもあると感じています。

というのも、社長になって数年は、新しい取り組みを始めても、社員からは「何をやってるんだ」と白い目で見られることが多々ありました。社内でのコミュニケーションを重ねて、3年目くらいからようやく見る目が変わってきましたが、いままでやってきたことを変えることへの抵抗感や、アレルギーが起こっていました。企業が大きければ大きいほどそれは強いと思います。

【冨山】これは「それでも地球は回っている」に近い。最初はみんな太陽が回っているって思っているわけ。でも時間が経ってようやく“腹落ち”する、やっぱり地球が回っているんだって。やっぱり積み重ねてきたものがあって、その中で効率的にやろうとするから、経路依存性にはまっちゃう。そこから出るにはリスクとストレスを伴うので。だからこの会社は、何をエンカレッジしているのか、どういう人がプロモーションされていくのかってしっかり見せていくことが大事。つまり、変革している「半沢直樹」が偉くなれないで、違う人が偉くなったらダメってことですよ。

社内の変人を子会社社長に抜擢して修行させる

プロノバ社長の岡島悦子氏

【島村】今、若手が中心となって、「ゴングショー」みたいな取り組みをやっています。研究開発の人間に、10%は自分の好きなことをやっていいと言って、さまざまな部門のトップの前で自身のアイデアを発表してもらうイベントです。遊び心も取り入れつつ、若手がみずから声を出していける環境をつくっていきました。というのも、海外進出の際、日本の優秀な人材を送ったもののことごとく失敗して、日本的な優秀さの基準とは違う世界だと実感したんです。このような取り組みを通して、状況変化に対応していける力を持った人材を発掘していきたいとも考えています。

【岡島】私も次の社長を育成するために、まず人を選抜して、その人を教育して、子会社の社長にしていくといった取り組みをしています。社内の反感を買わないよう、まずは子会社という、離れ小島の村長的なポジションになってもらい、修行させるというわけです。抜擢される人材は、異能や異分子を持った人たちが多い。そういう人たちって360度評価するとあんまり周囲からの評価は高くなくて、変わっている人ってポジションなんですけどね。

リーダーの役割は「よいファシリテーター」になれるか

経営共創基盤グループ会長の冨山和彦氏

【冨山】今までの日本企業は“野球の幅”で戦ってきて。でも、野球がサッカーになる時代。だから、野球選手しかいない会社だと弱いし、脆い。あるとき急にサッカーどころか、団体戦から個人戦のテニスになっちゃうことだってありえますから。変異に対してどう対応できるか、今、経営層が問われている。それに、マネジメントに求められるものも変わってきていますよね。たとえばかつての旭硝子(現・AGC)の工場長というポジションと、今のマネジメントプロフェッショナルでは違う。

【島村】当時は、部門のトップは誰よりもその部門のことを知っている人、経験を持っていてスキルがある人がトップになっていました。でも今はボーダレスの時代です。リーダーの役割はよいファシリテーターになれるかどうかということだと思います。得意じゃないことは得意な人の知恵を借りればよい。求められるパーソナリティが昔と明らかに変わってきていますね。

【冨山】結局は、メッシやロナウドをマネジメントできればいいわけだから。Jリーグチェアマンの村井満さんは、サッカーの名選手でもなく、元リクルートの方ですから。昔だったらダメですよ、名選手でないと束ねられない。でも今はそれができる。

日本企業は“失敗の評価”を確立せよ

【島村】中間管理職のマインドセットも変えないといけません。先ほど話した10%好きなことをしていいという取り組みは、ノルマもないし、別に儲けなくてもいいと言っています。とにかく若手が、「やっていいんだ、自分で行動していいんだ」って気づいて、一歩踏み出してほしい、発想の転換をしてほしいと思っています。

でも中間管理職は、「とはいえ失敗させるわけにはいかない」と考えてしまうわけです。評価制度も含め、自部門の若手の失敗が中間管理職のマイナスにならないようにしてあげないといけないと思います。

【冨山】“失敗の評価”が、日本はまだできていない。だから他責にしたがる。失敗の評価すべきことは、失敗から何を学ぶかってこと。日本企業は、失敗から未来を議論するのは得意ではないので。でもそれは、結局アサインメントの問題でもある。問題はどれだけ正しいタイミングでやめることを判断して、速やかに引けるかってことです。負けは負けとして、鮮やかな撤退をすることも大事。

【島村】みんな一生懸命やろうとするのでなかなかやめられない。頑張っちゃうのは当たり前なんです。「お前もよく頑張ったんだから、違うテーマに移ろう」と後ろから経営トップが後押ししてあげることが重要だと思いますが、玉砕するまで頑張れと言ってしまう偉い人もいるようですね。

【冨山】偉い人たちは、よせばいいのに「頑張れるかって?」本人に聞くんですよ。そしたら当然、頑張るって答えるでしょ。あれはやめたほうがいい。

セッションが行われた「NewsPicks GINZA」の会場

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