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トヨタがコロナ危機のとき「役員向けの報告書」を現場に禁止した理由

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新型コロナウイルスの影響で自動車業界は危機にある。だが、トヨタ自動車は直近四半期決算で黒字を計上した。なぜトヨタは何があってもびくともしないのか。ノンフィクション作家・野地秩嘉氏の連載「トヨタの危機管理」。第2回は「壁管理と白板の活用」——。

トヨタ自動車の入社式で、新入社員を前にあいさつする豊田章男社長=2019年4月1日、愛知県豊田市の同社本社
トヨタ自動車の入社式で、新入社員を前にあいさつする豊田章男社長=2019年4月1日、愛知県豊田市の同社本社 - 写真=時事通信フォト

部屋には机、事務用品、地図と白板だけ

豊田市にあるトヨタ本社に事務3号館と呼ばれるビルがある。一階にある大部屋は机を並べても優に100人は仕事ができる。

事務3号館の大部屋に新型コロナ危機に対応するため、生産・物流の対策本部ができたのは2月4日だった。

なお、対策本部は生産現場だけではなく、調達本部、総務・人事部門でも発足する。しかし、もっとも人数が多く、また解決する課題が多いのは生産・物流現場のそれだ。他の本部の対策会議にはそれほどの人数は出てこない。対策本部だからといって、特別な看板を掛けるわけではない。部屋には机、事務用品、壁に日本地図、世界地図を貼り付け、大きな白板とTV会議システムがあるだけだ。

今回のコロナ対応の危機対策会議には調達、総務・人事の本部長、担当者らはTVで参加した。生産・物流だけでは対応できない課題も多かったからだ。

本部の会議を仕切る責任者で座長は朝倉正司。危機管理のプロである。

危機管理人の朝倉と話していると、「似ている」と思う人物が頭に浮かぶ。名優、ハーベイ・カイテルが演じた危機管理のプロ「ザ・ウルフ」である。ザ・ウルフはクエンティン・タランティーノ監督がカンヌ国際映画祭でパルム・ドールを受賞した映画『パルプ・フィクション』(1994年)に出てくる。

危機管理の真髄が詰まっている名作

ザ・ウルフはジョン・トラボルタ扮する主人公とその相棒が死体の処理に困っている時、タキシード姿でやってくる。

口ひげを生やし、タキシードを着たザ・ウルフは「ホームパーティをやっていたから」とうそぶき、ふたりに話を聞き、状況を把握すると、瞬時に指示をして処理してしまう。その間、まったく焦ったり、怒鳴ったりはしない。

「コーヒーを一杯頼む」と悠揚迫らざる態度で事にあたる。処理が終わると、「急いでいるから」とホンダのスポーツカーNSXに乗ってアクセルをふかして走り去ってしまう。

ザ・ウルフは危機における情報の把握が早く、ソリューションの指示が的を射ている。絶対にあわてない。

危機管理におけるリーダーの仕事を知りたければ、本を読むよりも、『パルプ・フィクション』を見て、ザ・ウルフの仕事のやり方と態度を見た方がいい。

話は戻る。

各セクションからの参加者は“ザ・ウルフ“朝倉に状況を報告する。それを聞いた朝倉は状況を把握して片っ端から指示を出していく。

生産・物流現場の対策本部だから、主な議題は工場の生産状況と部品の供給、サプライチェーンの保持についてである。他に感染予防対策も議題に上がるが、それはすぐにプランができる。一方、部品の数は多い。関係者が多くなるから、対策を立てるにしろ、時間と手間がかかる。

目的は「部品3万点の欠品を防ぐこと」

車の部品数は約3万点とされている。そのうち3割は内製品だけれど、残りの7割は協力工場(サプライヤー)が作る。トヨタの工場が動いていても、協力工場が稼働していなければ車を製造することはできない。他人の工場ではあっても、身内のそれと同じなのである。そして、トヨタの場合、協力工場はデンソー、アイシンといったティア1からティア2、3といったところまで含めると世界中に何万社とある。

調達部門はこれまで、大きな災害であっても欠品しないようサプライチェーンを整備してきた。取引のある部品会社の名称、作っている製品、代替できるとしたらどこの会社になるのかといったデータをすべて持って、マップにしている。生産・調達部門の対策会議の大きな目的は部品の欠品を防ぐことにある。

生産部門と調達部門がサプライチェーンのマップをもとにして、生産ができない部品工場を特定し、代替生産の計画を立てる。そして、トヨタの組み立て工場までの物流ルートを確立する。これが主な目的だ。

対策本部の会議に出てくる参加者は生産調査部、生産管理部、生産技術部、調達本部の幹部とスタッフ。加えて、販売、総務、人事、広報といった部署から適宜、参加する。

参加者はそれぞれの部署から選ばれたメンバーだが、誰に言われなくとも朝倉が座長に就くのと同じように、「対策本部の大部屋ができた」と聞いたとたんに、自ら姿を見せる男たちがいる。

何度も危機対応をこなしてきた不動のメンバー

阪神大震災、リーマンショックといったかつての危機以来、何度も危機対応に就き、対策本部の不動のメンバーになっている男たちだ。彼らは自分が何をすればいいかを熟知している。何が起こっても、決してパニックに陥ることなく、適確に処理していく。

当たり前のことだけれど、危機管理、対応は危機のさなかにやる。新型コロナ禍であれば、自分や家族が感染するかもしれない状況のなかで仕事をしなければならない。そうした時に力を発揮するのは場数であり体験だ。

「東日本大震災の時はこうした」「台風19号の洪水対策はこうだった」と体験があれば迷うことは少ない。

それでも、判断に困ったら、ザ・ウルフ朝倉がいる。

阪神大震災以後の危機管理、対応はすべて彼がやっているから、なんでも答えてくれる。危機対応は朝倉に全権任されており、朝倉で完結。必要に応じ、社長、友山に事後報告する。重層的な備えになっているから、解決策が見つからないことはない。

危機管理のリーダーは地位ではなく、場数を踏んだ人間から選ぶことだ。

対策会議が始まるのは基本毎朝8時。会議は30分から約1時間で終わる。新型コロナ禍では2月4日から始まった会議は2カ月ほどは毎日、開催した。災害への対処であれば、メンバーは全員、大部屋で顔を合わせるが、今回についてはリモートで出席するメンバーもいた。

操業停止の工場で確認する「3つの原則」

対策会議がまずやることはふたつだ。

ひとつは危機に直面している現地へ先遣隊を派遣すること。協力会社の工場が被災もしくは封鎖され、部品が出せないという一報が入ってくる。協力会社の人間が対策会議に電話やメール、会議アプリで状況を知らせてくるわけだ。

一般の企業であれば、情報の入手はここまでだろう。だが、トヨタは自社のプロを派遣して、あらためて現場で情報を取る。派遣されるのは規模にもよるが2名もしくは3名で、いずれも生産調査部に属する若手だ。

なぜ、部品を出せない協力工場にあらたに人間を送るのか。

「私も阪神大震災の時には行きました」と友山はその趣旨を説明する。

「先遣隊がプロの目で見て、復旧の判断をするからです。先遣隊、支援部隊はちゃんと教育されているから、見るところが違うのです。まず、彼らに叩きこんであるのはむやみに生産を再開させるなということですね。

第一は生命の安全確保。先遣隊だけではなく、協力工場の従業員、周辺の人々も含みます。2番目は生活の復旧。ガス、水道、電気の復旧をまず行う。3番目が生産の復旧です」

先遣隊は現場に着いたら、24時間以内に、3つの原則を確認する。そして、復旧のための第一報を対策本部に入れる。

役割は現場報告だけではない

第一報には「物と情報の流れ図」(注1 トヨタ生産方式の改善に使うフローチャート)を付ける。それを見れば、工場のどこが壊れていて、どこがネックになるかがひと目でわかる。本部はそれを見て、先遣隊の情報を聞いて、判断を下す。

モノと情報の流れ図

先遣隊が伝えてくる情報は現場のことだけではない。復旧に必要な資材を本部に伝える。

「あの道具が必要だ。給水車、発電機も5台は欲しい」といったことだ。加えて、現地に赴く第1次支援部隊のメンバー構成についても先遣隊が決める。

「機械設備が倒れて使えないから保全のメンバーを増やしてほしい」といった具合だ。現場に居るものが一番良くわかると対策本部は現場判断を尊重する。

協力工場の人間は当事者ではあるけれど、危機管理のプロではない。支援物資の種類や支援隊のメンバー構成までは見積もることはできないのである。被災現場に慣れているプロの目で見ないとその点はわからない。

先遣隊とプロの目の重要性については生産調査部長を担当するTPS副本部長の尾上恭吾も「その通りです」と語る。

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