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未曾有のコロナ危機でも黒字を計上したトヨタの「6つの危機管理」

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日本中が五輪景気に期待を寄せていたが…

新型コロナウイルスの蔓延を受けて、世の中はどう動いたか。時系列で整理するとだいたい次のようになる。

2020年1月。真夏に開かれる東京オリンピック・パラリンピックを前に国民は経済が活性化することに期待していた。

「景気はますます良くなって、自分たちの懐も潤うに違いない」

日本中、そんな雰囲気だったのである。

ところが、1月の中頃から中国の武漢で新型コロナウイルスの患者が増加したことが分かる。23日、中国政府は時を置かず、武漢市を封鎖した。ロックダウンが始まったのである。同地で日産、ホンダなどの工場は封鎖され、操業停止となった。トヨタが危機を感じ始めたのはここからだった。

1月30日 世界保健機関(WHO)が「国際的に懸念される公衆衛生上の緊急事態」を宣言。
2月3日 クルーズ船ダイヤモンド・プリンセス号が横浜に帰港。
2月4日 トヨタは本社にある事務3号館の1階大部屋に新型コロナ危機に対する生産・物流対策本部を設置。世界中の最新情報を収集し、対応を実行。
2月26日 日本政府がイベントの自粛を要請。翌27日、政府は全国の小中高校に一斉休校を要請。
3月11日 WHOがパンデミックを宣言。センバツ高校野球が史上初の中止。
3月30日 東京オリンピック・パラリンピックの1年延期が決定。
3月29日 志村けんさん亡くなる。

一般の人々が新型コロナに関して恐怖を感じたのはこの日、そして女優、岡江久美子さんが亡くなった(4月23日)後からだった。

対策チームを担ったプロフェッショナルたち

4月7日 東京、大阪などの全国の7都府県へ緊急事態宣言を発令。
4月16日 緊急事態宣言を全国に拡大。
5月10日 中国、武漢の感染者が減り、1人となった。
5月14日 政府は39県の緊急事態宣言を解除。

このあたりでトヨタの生産現場における対策本部の活動は休止。ただし、対外的な支援活動は続いた。

5月25日 東京、神奈川など残る都道府県の緊急事態宣言を解除。
6月18日 東京など首都圏の1都3県や、北海道の都道府県をまたぐ移動の自粛要請が解除。

こうした状況のなか、トヨタの対策チームは動いた。主な担当の人間は次の通りになる。

生産部門のトップは執行役員でチーフ・プロダクション・オフィサーの友山茂樹。実際に現場を仕切るのは「トヨタの危機管理人」朝倉正司。朝倉は生産本部とTPS本部の本部長だ。TPS(Toyota Production System)とはトヨタ生産方式のことで、同社の改善、原価低減のツールであり、トヨタの経営哲学でもある。

朝倉を助けるのがTPSを社内外に広める生産調査部のトップでTPS本部副本部長の尾上恭吾。さらに、現場一筋の男、チーフ・モノづくり・オフィサーの河合満は危機になると現場の精神的支柱として生産現場(工場)を見回る。

「私たちにとって危機は変化のひとつです」

連載では主に、この4人と、TPS本部出身で現在は情報システム本部長の北明健一に取材した。加えて、トヨタの生産現場の保全を担当する男たち、三河弁丸出しの愛知県上郷工場長、斉藤富久、同じく、同工場の土屋久、保田浩生、高橋洋一。また、牛島信宏(生産調査部)、泉賢人、八尋新(ITマネジメント部)にも話を聞いてまとめた。

平時であれば取材協力者への謝辞は最後になるが、なにしろ危機のさなかである。危機対応にあたる彼らは寝る間を惜しんで働いた。それなのに、何度も取材に答えていただいたので、謝辞は冒頭に置くことにした。

さて、友山は「トヨタでは危機を次のように理解しています」と語る。

「私たちにとって危機は変化のひとつです。しかも、大きな変化のことです。ですから、災害でも、リーマンショックのような経済危機でも、そして、今回のような感染症による危機でも大きな変化が来たと認識して、対応すればいい。

私たちはトヨタ生産方式(TPS)にのっとって仕事をしています。TPSが真価を発揮するのは、世の中が大きく変化する時なんです。環境の変化に柔軟に迅速に対応する方式ですから、日ごろ、やっている仕事の仕方が問われると思っています」

トヨタが備える「6つの危機管理」

通常、世の中の組織における危機管理では6段階の手順で行われている。

①予見と予防
平時から危機に備えておく。兆候を少しでも早くとらえて予防措置を取る。
しかし、実際はなかなかこの通り実行している組織はない。個人でもやっていない人が大半だろう。危機管理のなかでもっとも難しいのが、平時における予防と準備だ。

②情報の収集と危機状況の把握
危機が起こった後、情報を集めて、何が起こっているかを把握する。ただし、情報の収集にはプロの目がいる。初めて危機に対応する人間が収集した情報では心許ない。

③危機の評価と対策の検討
危機によって生じる損失や被害を評価する。
対策を決めるためには情報を評価できなければならない。
危機対策に関わるコスト、人員を評価し、具体的なアクションを決めて、行動計画を作る。

④対策の実行
行動計画を決定し、実行する。

⑤対策の再評価と修正、変更
行動計画が実施された後、効果が上がっているかを絶えず評価しながら、追加の対策を行ったり、計画を修正したりする。

⑥記録を残し、次の危機に備えての準備をする。
危機が終息したら、計画と行動の評価をして、すべて記録しておく。それが次の危機に備えての道しるべになる。

スピードを徹底するから対応できる

問題は、危機の際にはいずれも時間をかけずに行うことだ。情報の収集に2日間かけて、評価に2日間かけて、それから対策を立てるのに1週間もかけていたら、とても間に合わない。ひとつの段階が終わらなくとも、情報収集をしながら、評価し、対策を立てて実行しなければならない。

トヨタの場合は情報の収集から対策の実行、修正まで、すべて対策本部で完結させている。毎日、会議を開いて、その場で即決し、現場に指示して実行してしまう。トヨタの危機管理が何よりも重要視しているのはスピードだ。危機対応でもトヨタ生産方式における「リードタイムの短縮」を肝に銘じているのだろう。

※この連載は『トヨタの危機管理』(プレジデント社)として2021年に刊行予定です。

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野地 秩嘉(のじ・つねよし)
ノンフィクション作家
1957年東京都生まれ。早稲田大学商学部卒業後、出版社勤務を経てノンフィクション作家に。人物ルポルタージュをはじめ、食や美術、海外文化などの分野で活躍中。著書は『高倉健インタヴューズ』『日本一のまかないレシピ』『キャンティ物語』『サービスの達人たち』『一流たちの修業時代』『ヨーロッパ美食旅行』『ヤンキー社長』など多数。『TOKYOオリンピック物語』でミズノスポーツライター賞優秀賞受賞。
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(ノンフィクション作家 野地 秩嘉)

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