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西松屋はなぜコロナの勝ち組になれたか 理系人材登用が奏功

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全国に1000店超の店舗がある西松屋チェーン

 コロナショックで大打撃を受けたアパレル業界で、ベビー・子供用品の専門店を全国展開する西松屋チェーンが躍進を続けている。なぜ、同社は「コロナの勝ち組」になれたのか。ジャーナリストの有森隆氏が強さの秘密をレポートする。

【写真】ベビーカーもすれ違える西松屋の広い通路

 * * *

 西松屋チェーンの2020年3~5月期単独決算は、売上高は前年同期比8.5%増の407億円、純利益は44.5%増の24億円だった。一時期、コロナによって40店舗を休業したにもかかわらず、売り上げが落ちることはなかった。

 コロナウイルスの影響が最も大きかった4月でさえ、既存店売上高は前年同月比2.1%増と前年実績を上回り、その後も5月8.8%増、6月33.8%増、7月11.8%増と大健闘。なんと9か月連続でプラス成長を達成した。

 2021年2月期(通期)は当初予想を上方修正した。売上高は前期比6.3%増の1520億円、純利益は4倍の42億円と、かなり強気の計画を打ち出している。まさに「コロナの勝ち組」そのものである。

 西松屋の躍進を支えたのは、お母さんたちからの熱烈な支持だった。粉ミルクなどの乳児食品、紙おむつ、おしりふきなど、出産・子育ての必需品が伸び、コロナ禍ではまとめ買いをする光景も見られた。また、外出自粛の影響で家で過ごす時間が増え、おもちゃも売れた。

 西松屋がコロナに打ち克つことができたのは、独特な店舗のつくりもプラスに働いた結果だ。大村禎史社長(65)は、「店舗は天井が高さ5メートル、通路は2.5メートル以上にするなど、ヘビーカーを押しながらでもゆっくりすれ違えるようになっている」と説明する。

「新型コロナの影響で消費者は人混みを避ける傾向が強い。店舗内の通路が広く、ほかの客との間隔を確保しやすい、ソーシャルディスタンスを保つことができる点がお母さんたちに高く評価された」(流通担当のアナリスト)

 大村氏が店舗展開のベースに置いているのは、「はやらなくても、儲かる店づくり」だ。繁盛店ができたらもう1店出して、1店より2店で利益を出す。通路が広く「ガラガラ店舗」と皮肉られる店でも、2~3人で店舗を切り盛りしているから利益は確保しやすくなる。こうした店づくりが結果的に3密を回避し、コロナに打ち克つことに直結したわけだ。

 現在、西松屋は全国に1006店(2020年2月末時点)あり、従業員数は4689人だが、本体の社員数はわずか696人。パートやアルバイトを戦力化できなければチェーン店は回わらないため、まさに徹底した効率経営の賜物といえるだろう。

チェーンストア理論の第一人者に感銘を受ける

 じつは大村氏は小売業界では異色の経歴の持ち主である。1955年2月、兵庫県生まれ。1979年、京都大学大学院工学研究科修士課程を修了し、同年4月、研究職として鉄鋼メーカーの山陽特殊製鋼に入社した。

 西松屋の創業者は義父・茂理佳弘氏(現名誉会長)である。兵庫県姫路市の呉服店「着物の西松屋」が、別部門として1956年、お宮詣りや出産準備品を売る「赤ちゃんの西松屋」(現・西松屋チェーン)を設立したのが始まりだ。1980年代までは地元兵庫県のローカルなチェーン店に過ぎなかった。

 大村氏は義父の茂理氏から、米チェーンストア研究の第一人者・渥美俊一氏(2010年7月、83歳で死去)の著書を何冊か渡されたという。この本を読み、チェーンストアの理念に共感し、壮大なシステム産業であることに興味を持つ。そして、「本格的なチェーン店を作ってみたい」と一念発起。1985年9月、西松屋チェーンの取締役となった。

 渥美氏は全国のスーパーが加盟する日本チェーンストア協会の生みの親である。読売新聞記者時代の1962年、チェーンストアづくりの研究団体「ペガサスクラブ」を創設した。メンバーはスーパーマーケットの若手経営者13人だった。

 例えば、ダイエーの中内功氏、イトーヨーカ堂の伊藤雅俊氏、イオンの岡田卓也氏、西友の堤清二氏など。のちに巨大なスーパーチェーン網を築く巨人たちが教え子だった。大村氏や、家具チェーンで飛ぶ鳥を落とす勢いのニトリホールディングスの似鳥昭雄氏(現会長)は、「渥美学校」の第2期生である。

鉄鋼業の生産システムを小売業に取り入れる

 生産性や効率性を求める製造業で仕事をしてきた大村氏の目から見ると、小売業は「売り上げ至上主義」でムダが多かった。生産性や効率性は後回し。やる気や根性が重視されていた。

「日本の鉄鋼業の生産システムは日本一」と信じて疑わなかった彼は、1990年に専務取締役に就任すると、このシステムを小売業に取り入れることを決意する。

 主な改革点は3つ。第一は、店舗運営と商品管理を核とした徹底したローコスト経営。そして、低価格路線の継続と商品の品揃え。最後は積極的な出店による販売網の確立である。シンプル・イズ・ベストのやり方を徹底させた。

 最初に取り組んだのが店内のレイアウトや陳列方法の改善である。幅広い通路を設定し、すべての商品をハンガーで吊り下げた。当時の小売業では、ワゴン・平台で販売するのが常識だったが、これを撤去した。

「小売業のイロハも分からない若造が」と反対が多かったが、実績が上がると、不満を口にする人はいなくなった。吊り下げ方式を採用したことで、お母さんはデザインやサイズが一目で分る。子どもと手をつなぎながら商品を選ぶことができたのだ。

 一方、店側にとっても、洋服を畳む手間が省けた。この結果、客1人の滞在時間は他社よりも20分短くなったが、1人当たりの購入点数は平均4~5点、金額にして3000円をキープできた。

 店舗は標準化した。全国どの店舗も売り場面積は約200坪。平屋建てのワンフロア。ベビーカーで移動しやすく、商品の出し入れを簡単しやすくするためだ。通路の幅は2.5メートルで統一した。

 大村氏は製造業の合理化手法をベースにした徹底したローコスト経営で、200坪以上の広さの店をたった2人の、しかもパート社員で運営できるようにしたのである。

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