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「日本の家電」に未来がない理由―佐々木俊尚(ITジャーナリスト)

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製造業に乗り出す「ITの雄」


「製造業」の定義が急速に変化している。その転機は2007年にあった。

アマゾンという巨大ネット企業を考えてみよう。この会社は1990年代に、オンライン書店としてスタートした。インターネットのウェブサイト上で本を選んでクリックすると、宅配便で本が送られてくる。非常にシンプルなEC(電子商取引)のビジネスだ。これにアマゾンは徹底的な技術的改良を加え、ワンクリックで注文が完了する仕組みや、顧客の過去の購入履歴から最適なお勧めを提示するレコメンデーションなどを実現した。さらに書籍から音楽CDやDVD、さらには日用雑貨やギフト、果ては食料品にまで品ぞろえを増やし、成長を続けてきた。

そしてこの生粋のEC企業は2007年、新たなビジネスモデルへと乗り出した。この年、オリジナルの電子書籍リーダー「キンドル」を発売したのである。このキンドル発売の意味は二つある。一つは同社が電子書籍というデジタルコンテンツの販売に乗り出したことであり、そしてもう一つは、キンドルを製造発売する製造業へと乗り出したことだ。

キンドルは発売から何度となく改良を重ね、さらに昨年秋にはカラー版の「キンドル・ファイア」も発売し、人気を呼んだ。年末のクリスマスシーズン前後に500万台近くも出荷し、一時的にはタブレット市場の16.8%ものシェアを獲得し、アップルの人気商品「iPad」に次ぐ2位につけたほどだった。日本の電機メーカーがグローバル市場で販売しているタブレットにほとんど存在感がなく、市場シェアもわずかしかないことを振り返れば、いまやアマゾンは日本の冠たる大手電機メーカーよりも力のある製造業になったとさえいえる。

これはグーグルも同様だ。同社ももともと、製造業とはまったく無縁のビジネスからスタートしている。米スタンフォード大学の大学院生だった創業者二人が90年代末、検索エンジンのサービスを開発したのが同社の始まりだ。その後、検索エンジン広告という効率のよいビジネスモデルを導入して成功を収め、従来型の広告代理店の規模をはるかに凌ぐ世界最大のネット広告企業となった。

この卓越したネット企業は2007年、「アンドロイド」という携帯電話向けのOSを発表する。この段階では、グーグルがやったのはOSというソフトウェアの開発でしかない。だが2010年初頭には、アンドロイドOSを搭載した自社販売のスマートフォン「ネクサス・ワン」を、英米や香港などで発売した。実際には、グーグルが開発したのはソフトの部分だけで、ハードの設計や組み立ては台湾のメーカーHTCが担当したのだが、製品は「グーグル」の刻印が入れられて販売された。

残念ながらこのネクサス・ワンはあまり売れず、半年ほどで販売終了になってしまう。だが製造業への進出を同社は諦めていなかったようで、今度はオリジナルのタブレット製品「ネクサス7」を発表。やはり台湾のメーカーASUSが組み立てを担当し、この7月から全米で発売されている。

アマゾンもグーグルも、インターネットの業界で大成功を収めた企業である。ECやネット広告で十分すぎるほどの収益を得ており、売上げや時価総額は圧倒的だ。その巨大企業2社が、なぜ畑違いの製造業に乗り出してきているのだろうか?

そもそもスマートフォンや電子書籍リーダー、タブレットといったデジタル家電の世界は、ただでさえ過当競争が酷く、韓国や台湾、中国のメーカーが入り乱れて安値合戦を行なっており、利益を出すのが非常に困難な分野だ。ソニーやパナソニック、シャープなど日本の家電メーカーが大赤字に陥り、苦戦しているのもそういうグローバル市場の「大混戦」が背景にある。

だとすればなぜアマゾンやグーグルは、わざわざ火中の栗を拾いに行くような経営戦略を採用しているのだろうか? すでにタブレットなど大量に出回っているのにもかかわらず、なぜ両社は巨額の開発費を投じてタブレット新製品を市場に投入しているのだろうか?

“ハード”は歯車の一つ


その答えは、「ネットワーク」である。アマゾンやグーグルは、自分たちをたんなる「モノづくり」の企業とは捉えていない。そもそも両社とも工場をもっているわけでなく、グーグルに至っては設計まで外部の台湾メーカーに任せている。だから「モノづくり」へのこだわりなど、まったくもっていない。

そうではなく、彼らはタブレットやスマートフォン、電書(電子書籍)リーダーなどのハードウェア製品を、自社の「ネットワーク」の一部を構成する「歯車」だと考えているのだ。

どういうことだろうか。アマゾンの電書リーダー・キンドルで考えてみよう。「キンドルストア」で購入された本は電書リーダーのキンドルだけでなく、ウィンドウズやマックが動くパソコン用の専用アプリケーションソフトからも読むことができる。iPhoneやiPad、アンドロイドなどのタブレットやスマートフォン向けのアプリも用意されている。さらにはアプリをいっさい起動しなくても、パソコンのウェブブラウザがあれば本の中身が読めるシステムさえある。とにかく、本を読むためのありとあらゆる手段が用意されているのだ。

いったんキンドルストアから本を購入すれば、その本のコンテンツは電書リーダーのなかだけでなく、パソコンやiPhoneのアプリにも自動的に表示されるようになる。ケーブルを接続して自分でコンテンツをコピーしたり、移動したりする手間はいっさいない。つまり機器間の同期は、すべて自動的に行なわれるということだ。

さらに「読み進めたページ」といった読者側の行動までも、きちんと機器間で同期される。たとえばある日、キンドルのリーダー上である本を120ページから128ページまで読み進めたとすると、次に同じ本をパソコンのアプリで開いてみると、ちゃんと128ページが表示されている。パソコンでさらに142ページまで読み進めれば、次にキンドルリーダーで開くとちゃんと142ページが表示される。また、挟んだ「しおり」の場所や書き込んだコメントなども、当然のように同期してくれる。

だからアマゾンのキンドルというのは、たんなる「電書リーダー」という製品を販売するビジネスではない。キンドルストアを中心として電書リーダー、パソコンのアプリ、スマホやタブレットのアプリが大きなネットワークを形成し、そのなかにいる読者が、自分の好きなときに好きな機器を使って、本を読み進められるような仕組みが、うまく作り上げられている。そういうネットワーク環境を作り上げるビジネスなのだ。

このネットワークの中心にあるのは、電書リーダーのキンドルではない。キンドルストアという電子書籍販売システムだ。このキンドルストアを中心としたある種の「生態系(エコシステム)」のようなものを円滑に動かすための歯車の一つとして、キンドルという電書リーダーが用意されているのにすぎないのである。これが、私が先ほど説明した、「製品はたんなる歯車にすぎない」という意味だ。

このネットワーク化された構造をビジネスにするという戦略を最初に発明したのは、マイクロソフトだ。マイクロソフトは1990年代、OS「ウィンドウズ」でパソコンの世界を独占支配したことで知られている。この時代、「収穫逓増の法則」という言葉が流行ったことがあった。通常、たとえば農産物では収穫が行なわれれば行なわれるほど収穫物が減っていく(収穫逓減)のに対し、インターネットの世界では収穫すればするほど収穫物が増えていく、という考え方である。

こういう法則が成り立つ要因は二つあり、第一にはデジタル製品の場合にはどれだけ生産しても、たんなるコピーでしかないため原材料が枯渇しないこと。そして第二には、ネットワーク効果が働くことだ。

ネットワーク効果というのは、たとえば80年代のビデオカセット戦争を思いだすと理解しやすい。ソニーのベータは優秀な規格だと考えられていたが、営業力の強かったVHS陣営が市場シェアを伸ばしていき、VHSが増えれば増えるほど、「みんなと同じVHSにしないと不便だ」と考える人がどんどん増えていった。そしてついにはベータを駆逐してしまったのである。つまり「人の使っているものをみて自分も同じものを使う」というのがネットワーク効果であり、これによって収穫逓増法則は強化されていく。

ウィンドウズもまったく同様で、利用者が増えれば増えるほど使い方などの情報も増え、対応アプリも充実し、利用者はさらに加速的に増えていく。この結果、90年代末にはウィンドウズの市場シェアは90%以上にまで達する結果となった。

マイクロソフトが巧みだったのは、自社はOSのビジネスだけに特化し、その上で動くアプリに関しては他社にオープンに開放したことだった。これによってアプリビジネスが市場として花開き、これがますますウィンドウズの支配力を強化していくという相互作用を生んだ。

このマイクロソフトの手法をさらに推し進めたのが、2000年代のアップルである。アップルは携帯音楽プレーヤー「iPod」の戦略に、このネットワーク構造を大胆に導入した。この結果、それまでこの分野で大きな市場シェアを占めていたソニーのウォークマンを駆逐してしまったのである。

ウォークマンは製品の完成度は素晴らしく、日本の製造業が誇る「匠のわざ」が込められた典型的な日本的技術製品だった。ウォークマンがまだ隆盛を誇っていた2001年、発売されたばかりのiPodに触れた日本の技術者には「つくりが雑だし、細部が美しくない。こんなものは日本では売れないだろう」と捉える人も多かった。製品単体での完成度でいえば、iPodよりもウォークマンのほうがはるかに高品質だったのである。

しかしウォークマンは、その後数年間のうちにiPodにみごとに蹴散らされた。理由は簡単だ。それはアップルがiTunes Storeで楽曲を購入し、それをiTunesというアプリで管理し、iPodやCDプレーヤーやパソコンなどさまざまなデバイスで聴くという非常に使いやすいネットワーク構造を構築してしまったからだ。

考えてみればそれ以前の音楽は、「カセットテープをウォークマンにセットする」「CDをCDプレーヤーにセットする」「CDをカセットテープやMDに録音する」といった方法で聴かれていた。これは音源メディアとプレーヤーが一対一でセットになった単純な図式である。

しかし音楽がCDやレコードでの販売ではなく、インターネット経由の配信になってくると、この図式は大きく変わる。ネットで配信されたものを、音楽プレーヤーやパソコンにダウンロードしたり、あるいはCD-Rに焼き付けるなど、複数の方法で聴かれるようになる。つまり音源とプレーヤーが「一対多」の関係に変わるのだ。そうして、こうした複雑化した関係性は、従来のような「一対一」図式では対応できなくなり、そこでネットワーク構造が必要になってくるということになる。

このような「一対多」をネットワーク構造化する仕組みは、いまやコンテンツビジネスの多くの分野を覆うようになってきている。その一つが電子書籍で、アマゾンのキンドルは、アップルが音楽分野で成し遂げたネットワーク構造化とまさにまったく同じことを電書の分野で実現してしまっている。

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