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社内の議論は「顧客に喜んでもらうこと」ファーストですか? 元Netflix人事責任者は「社員を子ども扱いしない」で成果を出した

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組織における人材マネジメントの難しさは、誰もが知るところです。考え方もやり方も異なる人間が集まる環境では、リーダーは日々、火消しに走りまわることが珍しくありません。

「誰もが望むハイパフォーマンスなチームを築くには、優れたコミュニケーション能力と共感力、そして正直で誠実なリーダーシップが不可欠だ」と話すのは、パティ・マッコードさんです。

マッコードさんは、Netflixのチーフ・タレント・オフィサーを14年間務め、有名なNetflixの企業文化や社員の行動指針を定めた文書「Culture Deck(カルチャーデッキ)」の作成を通して、同社の企業文化の醸成に大きく貢献しました。サイボウズの人事本部長である中根弓佳と対談し、透明性のあるリーダーシップ、また人材を“一人前の大人”として扱うことの大切さを語ってくれました。

※この記事は、Kintopia掲載記事What Every Leader Can Learn from Netflix's High-Performing Company Cultureの抄訳です。

リーダーが体現することで、企業文化はつくられる

中根 Netflix創業はサイボウズと同じ1997年ですが、Netflixの7,500人に対して、弊社の従業員数は900人です。8倍の速さで急成長しながら、企業文化をどう守りましたか?

マッコード ”守る”という表現は適切ではないかもしれません。企業文化は受け継がれるものであると同時に、その時そこで働く人たちに適応し、進化し続けるものです。

Netflixの企業文化や社員の行動指針を定めた「Culture Deck(カルチャーデッキ)」と呼ぶ文書の初期版をつくるのに、10年かかったんですよ。

リーダーは「文化をつくることはプロセスであり、そこに終わりはない」ということを認識しなければいけません。

パティ・マッコード。Netflixの元チーフ・タレント・オフィサー。在籍期間中、閲覧数が1,900万回を超えるNetflix Culture Deckの作成に貢献した。Pure Atria SoftwareとNetflixでは、上場を経験。サン・マイクロ・システムズ、ボーランド、シーゲイト・テクノロジー、その他スタートアップ各社に勤める。採用、多様性、コミュニケーション、およびグローバル人事の経歴を持つ。現在は、世界中の企業や起業家を相手に、企業文化とリーダーシップを指導する。2018年1月に著書『NETFLIXの最強人事戦略 自由と責任の文化を築く』(光文社)を出版。

中根 その進化のプロセスを始めるときに、一番重要なことは何だと考えますか。

マッコード 文化は、紙にどう書かれているかではなく、人の行動やふるまいにこそ表れます。

「オープンで正直な文化にしよう」と声高に叫んでも、トップの人間が秘密主義のままでは、従業員にすぐに伝わりますから。

会社をどう定義するのであれ、リーダー自身が、その文化を日々体現する必要があるんです。

中根 確かにその点は非常に大事だと思います。なおマッコードさんの著書『NETFLIXの最強人事戦略』にも、透明性と正直さが、従業員間のオープンな議論を奨励するとあります。

リーダーは、その文化をどのようにして創っていけばよいのでしょうか?

マッコード 長い道のりですが、3つのことから始めてください。

リーダー自身が議論をオープンに行うこと。正直かつオープンに反対意見を交わしながら、コミットし合う姿を見ることで、従業員は背中を押されます。

また、重要な情報が共有されていないことがわかったなら、お互いに指摘し合うことです。人は良いニュースだけを報告したがりますが、悪いニュースを伝えたときのほうが、人があなたに寄せる信頼は高まるんですよ。

中根 逆説的なようですが、共感します。

マッコード 最後に、従業員を子どものように細かくマネジメントしないことです。

リーダーは、職場にいる全員が一人前の大人で、誰もが良い成果を出したがっていることを信じて疑わないことです。子どもと働いているわけではないのです。これが基盤にあることで、人を管理する方法が変わってきます。

中根弓佳。サイボウズ執行役員、 人事本部長 兼 法務統制本部長。慶應義塾大学 法学部法律学科を卒業し、関西の主要電力会社に入社。2001年にサイボウズに入社し、法務部門を立ち上げ、知的財産法や契約交渉、M&Aなどに幅広く携わる。その後、サイボウズの採用方針を含む人事戦略を手掛ける。

私心ではなくファクトに基づいて、”顧客を喜ばせるか”を基準に議論する

中根 オープンで正直な議論を交わすためには、各メンバーが自身のミスを認め、自分が不完全な人間であることを認識している必要があります。どうすれば、個人的な攻撃にならずに、議論を順調に進められますか?

マッコード 議論が「わたしは正しくて、君は間違っている」「わたしは成功して、君は失敗した」という内容なら、やり方が間違っています。

社内で行われる議論のすべては、最終的には「顧客を喜ばせることにつながるか」を指針にするべきなんです。

中根 それはわかりやすいですね。

マッコード 「終わらせたかったけれど、期日に間に合わなかった」「目標値を達成できなかった」など、ファクト(事実)をベースに議論しましょう。そこを起点に、改善点や教訓を探ります。

また、私心(自分の利益ばかり考えること)を忘れることで、良い議論が生まれます。両者間に尊敬の念があり、お互いがビジネスにとって最適な解決策を求めているのなら、意見がぶつかったっていいんです。

中根 私心を忘れるというのは、議論するのにとても役立ちそうですね。では人事責任者として、その姿勢をどう促進していけばよいでしょうか?

マッコード
あなたが「この会話に、顧客はどうかかわってくるだろう?」と常に問いかける鏡のような存在であることが重要です。

わたしは人事部に、「Netflixはサービス会社です」と口を酸っぱくして言っていました。わたしたちのサービスの対象は、従業員ではありません。サイボウズのように、顧客のチームワークと効率を支援する企業には特に当てはまりますね。

自己中心的に振る舞う人がいたら、間に入って「あなたのしていることは、顧客のチームワーク強化につながりますか?」と問いかけましょう。こうしたフィードバックがチームワークの鍵を握り、その実践はまず社内から始まるんです。

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