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新型コロナでついに日本の営業マンは絶滅するかもしれない

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営業マンはこれからも必要なのだろうか。『営業はいらない』(SBクリエイティブ)を上梓した日本創生投資社長の三戸政和氏は「大量生産・大量消費のビジネスモデルを前提とした営業マンは不要になるだろう。アメリカでは営業活動を必要としない顧客戦略で成功した企業がある。その波は必ず日本にも来る」という——。

東京の街の通勤者

※写真はイメージです - 写真=iStock.com/ponsulak

17年間で100万人の営業マンが消えた

日本の営業マンの数は2001年の968万人から、2018年には864万人にまで減少した。これはピーク時に比べて、約100万人の営業マンが消滅したことを意味している。

かつてフィンテックと呼ばれるITを金融の分野に持ち込んだ技術が、金融業界のあらゆる職種を侵食しつつあるように、いま営業の世界では、MA(マーケティングオートメーション)、SFA(セールスフォースオートメーション)、CRM(カスタマーリレーションシップマネジメント)に代表される「セールステック(営業自動化テック)ツール」が、日本の営業マンを如実に締め出しつつある。

だが、これから営業マンの頭数を如実に減らしていく要因は、実はそれだけではない。

現在アメリカでは、それまで多くの営業マンを必要としていたある業界において、「営業マン不要」を実現し、成功を収めつつある企業がある。そこでここでは、この企業がいかにして営業不要のビジネスモデルを成功させたかを考察したい。

新たなビジネスモデルでGMに勝ったテスラ社

その企業とは創業からたった8年で、アメリカ自動車産業界で長らく首位に立ち続けたGMを抜き、時価総額で全米1位、全世界的には6位に躍り出た「テスラ・モーターズ」社だ。

テスラ・モーターズは、イーロン・マスク氏によって設立された、自動運転型電気自動車専門のベンチャー企業で、その時価総額は年により多少の上下はあるものの、2017年の時点ですでに日本の日産より上位にある。

テスラ社が並みいる自動車会社の中で突出しているのは、その「戦略」の独自性にある。もっと言えばテスラ社は、まったく新しい経営形態を実現した企業なのである。

テスラ社は自動車メーカーではあるが、通常の自動車メーカーとは大きな違いがある。ディーラーを通さず、自社が運営する直営の販売会社を通した直販体制を採っているのだ。

従来の自動車メーカーがディーラーと組むのは、「ディーラー自身が営業を代行してくれる」「メーカーが作った車をタイムロスなくディーラーが買い取ってくれる」というメリットがあるからだ。それによってメーカーは、営業マンを抱える必要がなく、資金の早急な回収ができるとともに、在庫を抱える必要がない。

理由はコスト削減だけではない

消費者にとってはメーカーと消費者の間にディーラーが入るということは中間マージンを取られることを意味する。つまり、それだけ車の価格が上がるのだ。それを嫌ったテスラ社のイーロン・マスク氏は、ディーラーを通さず原則直営店のみで販売する直販システムを採用した。

これによりテスラ社の「モデル3」は500万円程度で販売されることとなり、一般的なサラリーマンにとっても車を買う際の選択肢の一つとなった。

マスク氏が自動車の低価格化を図るための徹底したコスト削減策は、実はこれだけではない。2019年3月、マスク氏は直営販売店さえも一部の店舗を除いて廃止し、インターネット販売に全面的にシフトすることを発表した。テスラ社の新車は今後、テスラ社のホームページ上でのみ買える形にするというのだ。

ここで重要なのは、テスラ社は車の販売会社でありながら「営業マンを必要としない会社になる」ということだ。なぜテスラ社にはこれが可能なのか。その答えは、これから以下で説明する「エクスペリエンス戦略」をテスラ社が採っていることにある。

「エクスペリエンス思考」で戦略を組み立てる

この「エクスペリエンス戦略」をわかりやすく説明するには、スターバックスを世界最大のコーヒーショップチェーンにまで導いた、元CEOハワード・シュルツ氏の逸話を紹介するのが早いだろう。

シュルツ氏の考え方が旧来の喫茶店経営者と違ったのは、「スターバックスを訪れたお客さまに、どういう体験(エクスペリエンス)を提供したいか?」から逆算して、店作りを考えたという点にある。

普通、カフェをオープンしようと思ったら、「おいしいコーヒーを提供する」「それをなるべく低価格で提供する」、あるいは「雰囲気のいいおしゃれな内装にする」などといった方法論ばかりが先に立つ。しかしシュルツ氏は、「スターバックスをサードプレイス(第三の居場所)にする」というコンセプトを掲げることで、まったく新しい店作りに成功した。

より具体的には、ただ「コーヒーを提供する店」ではなく、「お客さまにとっての家や会社(や学校)とは違う、心地よく過ごしてもらう第三の居場所を体験する場」と再定義したのである。

このような戦略の定義付けができたからこそ、シュルツ氏は「どんなコーヒーを出すか?」「どんな内装にするか?」「どんな接客にするか?」といった戦術のすべてを「お客様の感動体験」を第一に据えて考えることができたのだ。

iPodやiPhone、MacBook Airの開発にも生かされた発想

そこから逆算していけば、正しい答えはおのずと導き出される。正しい問いを立てれば、正しい答えが得られるというわけだ。その結果が、世界最大のコーヒーチェーンという、大きな成果につながった。

シュルツ氏同様「エクスペリエンス戦略」を採ることで大きな成功を収めたのが、Apple創設者の一人であるスティーブ・ジョブズ氏だ。

ジョブズ氏は、「自分はどんなものを生み出したいか?」「顧客はどんな製品を欲しがっているのか?」といった従来の製品開発の思考法の枠を超え、「どんな製品だったら顧客は“圧倒的に”感動するだろうか?」といった視点に立って、製品の開発を進めていた。そうして生み出された製品が、iPodやiPhone、MacBook Airなど、顧客に圧倒的熱狂を巻き起こした一連の製品群だった。

Appleが「エクスペリエンス戦略」を採っていることを証明するかのように、Appleの現CEOティム・クック氏は、ジョブズ氏の言葉を借りながら、次のように述べている。

「我々のテクノロジーは、素晴らしくなければならない、あるいは彼(筆者注:ジョブズ氏)の言葉を借りれば「とてつもなく素晴らしく」なければならない。なぜならば、これこそが未来をコントロールし、品質やユーザーエクスペリエンスをコントロールできる唯一の方法だからだ」(「iPhone Mania」2017年6月16日より)

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