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ワークマンの死角 商品サイクル長くフランチャイズ店が多い

アウトドア・カジュアル業態で堅調な「ワークマンプラス」(時事通信フォト)

作業着は商品サイクルが長い

 作業服大手「ワークマン」が一般消費者向けのカジュアル・アウトドア専門店「ワークマンプラス」の出店拡大を図り、好調な業績を続けているが、そんな急成長を遂げるワークマンゆえの弱点も見え始めている。ファッションジャーナリストの南充浩氏が、敢えてワークマンの“死角”を指摘する。

【写真】ユニクロ店舗数超えのワークマン

 * * *

 不振続きのアパレル業界において、作業服専門店から急成長したワークマンの躍進ぶりは最も明るい話題のひとつといえます。

 昨年11月に発表されたワークマンの2020年3月期の第2四半期決算によると、営業収入は前年前期比45.2%増の418億8600万円、営業利益86億4200万円(同55.1%増)、経常利益93億5700万円(同51.8%増)とほとんど倍増ペースで大幅に伸びています。

 凄まじい成長ぶりで、これほど急激に成長しているアパレル企業は数少ない存在です。それゆえにワークマンには多くの期待が寄せられているのですが、現状のままでは決して“安全運航”とは呼べない店舗運営の仕組みや弱点もいくつか見受けられます。

 そこで、急成長を遂げているワークマンの今後懸念される点について考えてみたいと思います。

 まず、ワークマン躍進の最大の原動力は、一般消費者向けのカジュアル・アウトドア業態「ワークマンプラス」の好調にあることは衆目の一致するところです。低価格でありながら高機能な商品が一般消費者に受けに受けている状態です。

 ではどうして、低価格+高機能な商品を販売できるのかというと、理由は簡単です。ワークマンはもともと作業服専門店です。作業服業界というのはワークマンに限らず、どのメーカーもどの店も低価格+高機能な商材を販売しなければ生き残れない世界なのです。

 作業服、ワーキングユニフォームというのは、屋外の仕事も多い現場作業員が着用するため、第一に保温、吸水速乾、防風、丈夫さといった高機能さが求められます。まったく機能性のないファッションウェアを着用して業務をすることは不可能です。

 そして、業務が過酷な人は作業服が破損して買い替える機会も増えるため、低価格でなくては話になりません。通常のカジュアル服やファッション服は「嗜好品」の側面が強いため高価格でも売れますが、作業服は着たくて着ているわけではありませんから、それが高価格だと誰も購入しようと思いません。安ければ安いほど喜ばれるのです。

 ですからワークマンに限らず、作業服業界というのはもう何十年にもわたって「低価格+高機能」な商品を企画生産販売し続けてきたのです。ワークマンはその業界基準に沿っているということになります。

 作業服業界のもう一つの大きな特徴として、モデルチェンジまでのサイクルが数年単位で長いことが挙げられます。

 通常のカジュアル服・ファッション服は毎シーズン、モデルチェンジされます。それは移ろいやすい「トレンド」を追いかけているためです。しかし、考えてみてください。制服はシーズンごとにモデルチェンジしていますか? 作業服には、そこまで素早いトレンド対応は必要ありません。

 ですから、制服も含めたユニフォーム業界は早くても2~3年、長ければ5~10年くらいモデルチェンジしませんし、する必要がないのです。もちろん、ワークマンもこのサイクルに沿って新モデルを投入しています。

 これはすでに多くのメディアで報道されていますが、ワークマンは本体もワークマンプラスも同じ商品が並んでおり、モデルチェンジのタイミングは最低でも3年前後あります。この長いモデルチェンジまでのスパンが果たして今後、一般消費者に受け入れられ続けるのか疑問です。

 もっとも、いまは「ワークマンプラスの商品を初めて見た」という消費者もまだ多く、いわば“オープン(開店)景気”の新規性があります。店舗数も69店舗と多くないため、物珍しさも購入動機につながっている状態です。

 そうした消費者にとって、ワークマンの商品が何年前にモデルチェンジされていようが新鮮に映るわけですが、今後2回、3回と訪れてリピーターになっていくと、「いつまでも代わり映えしない店」とのイメージを持たれかねません。確かに世の中には「この先もずっと定番商品がほしい」と思っている層は一定数いますが、大多数ではありません。マスに売るためには新鮮さも必要になります。

 ワークマンプラスの規模がさらに拡大し、一般客の売り上げ構成が高くなればなるほど「新鮮さ」が求められることになります。そして、早晩、ワークマンプラス用の商品作りをせざるを得なくなり、最低でも年に1度はモデルチェンジすることが求められることにもなるでしょう。そうした需要にどこまで応えることができるかは今後の課題といえます。

 次の弱点は、多すぎるフランチャイズ店(FC)です。ワークマンはプラス業態も含めて現在、ユニクロの国内店舗数より多い873店舗ありますが、そのうち実に810店舗がFCで、その比率は90%以上です。

 直営店だとさまざまなコストはブランド側がかけますが、FC形式だと、ブランド側の負担は減ります。例えば店舗従業員や店長(オーナー)の給料もFC側の経費になるため、コストの軽量化が図れるメリットがあります。コンビニエンスストアや携帯電話ショップなどもこのフランチャイズ形式を大々的に取り入れて、販路を拡大してきました。

 しかし、FC形式には弱点もあります。給料や歩合、商品供給などの面でFC側に不満が溜まりやすいのです。現在、大揉めとなっているコンビニエンスストアの問題も、FC側に分配される収入の少なさから人手不足に陥るなど、本部に対する不満が蓄積していました。

 ワークマンに関しても同様のことが起こり得る可能性はあります。同社が公表しているFC契約の月間収入例を見てみると、FC側の取り分が抑えられた設定となっています。

 モデルケースは100坪で月額1000万円を売り上げる店舗となっていますが、100坪ショップを運営するだけでも、それなりの従業員数が必要となりますし、月額1000万円を売るためには、相当ハードな店舗オペレーションが欠かせません。

 にもかかわらず、店に入る収入例として記載されている額は、111万円+報賞金(年平均80万円)。この中から人件費も支給しなければならないので、これでは、いくらブランドに熱意があっても、FC店側との足並みが揃わなくなることも出てくるでしょう。

 実際、ワークマンは通常店舗にも一般消費者が多く訪れているため、これまでFC店長が行っていたプロ向けの営業活動が満足にできなくなっているという話も聞こえてきますし、新しい店舗では、少ない従業員のために商品陳列や補充が間に合わず、棚が乱れている光景も見受けられます。

 ここまでワークマンの躍進を支えた「長期間の商品販売サイクル」「9割以上を占めるフランチャイズ店」という2つの要素ですが、今後、規模を拡大し続けていくと、かえってマイナスの要素に転換してしまう危険性を多分にはらんでいます。今後、ワークマンはこうした仕組みをいかに改善・調整しながら業績好調を維持させていくのか。注視してみたいと思います。

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