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アルカイダに負け続けた米軍が勝つ組織になれた理由は「7500人で毎日90分の電話会議」にあった

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ITは、世界を便利にする一方で、複雑にもします。

このことは、市民を守る責務を担う人にとって難しい問題です。現代の戦争において、敵はあらゆる技術を利用して、予測不可能で「カオス」な存在となっているからです。

スタンリー・マクリスタル元米軍司令官の話によれば、国際テロ組織であるイラクのアルカイダは、その典型だったといえます。

マクリスタルさんは、2003年から5年間に渡って、イラクのアルカイダに挑みました。多くを失った経験を通じて、組織変革と適応性は決して高尚なゴールではないこと、むしろ戦争で勝利する必須条件であることを学んだのです。

ITによって複雑化する社会、アルカイダに勝つために米軍が迎えた変化、新たな世界で組織が生き残るための教訓とは。マクリスタルさんとサイボウズの代表取締役社長青野慶久が話します。

※この記事は、Kintopia掲載記事Adapting to a Complex World: Lessons on Organization from a U.S. General (Part 1)の抄訳です。

新しい戦争で勝つには、軍隊組織が変わるしかなかった


マクリスタルさんの著書 『TEAM OF TEAMS 複雑化する世界で戦うための新原則』 では、組織改革におけるITの重要性が強調されています。米軍の改革で、ITはどんな役割を担いましたか?


ITの進歩によって、27ヶ国に分散された部隊で人と人をつなげることが可能になりました。

軍隊は伝統的に、小規模のチームに重点を置いてきました。直接やりとりする相手だけを信頼し、輪の外の人と接点を持たなかったのです。

ところが、ビデオ会議で隊員がつながるようになってからは相手を目にすることで互いへの理解や共感が育まれ、ベストプラクティス(もっとも効果的で効率のよい手法)を共有できるようになりました。


軍隊組織の構造改革に踏み切った理由は、新たなIT技術を得たからですか?


変わった理由は、戦争に負けていたからです。

改革前の軍隊の組織構造は、スピードと柔軟性に欠け、複雑極まりない敵に立ち向かうには不向きでした。

もし負けていなければ、変わることも変わろうとすることもなかったでしょう。


必須の変化だったのですね。


ええ。いざ軍隊が変わり始めると、インターネットがもたらす接続のしやすさ(コネクティビティ)が最強のツールだと気づきました。

ビデオ会議を駆使し、部隊を違う形で率いるようになって初めて、イラクのアルカイダへの形勢が一変したんです。

スタンリー・マクリスタル。元米軍司令官であり、国際治安支援部隊の一員。統合特殊作戦コマンドの元司令官。軍の司令官を引退後、2011年にアドバイザリーサービス、経営コンサルティング、およびリーダーシップ開発会社であるMcChrystal Groupを設立。また、イェール大学ジャクソン・インスティテュート・フォー・グローバル・アフェアーズの上級研究員としてリーダーシップに関する授業を開講。著書に 『TEAM OF TEAMS 複雑化する世界で戦うための新原則』(日経BP社)など


テロリスト組織は、ITをどう活用していましたか?


彼らテロリストは日常生活でもインターネットや携帯電話を使っており、おのずとそれをテロリストとしても活用するようになっていました。

柔軟性と適応性に長けた彼らは、過去に戦ったどんな相手よりも迅速でした。


過去はそうではなかったと。

青野慶久(あおの・よしひさ)。1971年生まれ。大阪大学工学部情報システム工学科卒業後、松下電工(現 パナソニック)を経て、1997年8月愛媛県松山市でサイボウズを設立した。2005年4月には代表取締役社長に就任(現任)。社内のワークスタイル変革を行い、2011年からは、事業のクラウド化を推進。著書に、『チームのことだけ、考えた。』(ダイヤモンド社)『会社というモンスターが、僕たちを不幸にしているのかもしれない』(PHP研究所)など


そうです。従来、テロリスト組織は非常に保守的でした。情報のセキュリティ、明確な指揮系統、強力な創始者といったあらゆる点においてです。

アルカイダは1988年にパキスタンで結成され、もとはゼネラルモーターズやトヨタのようなピラミッド型組織でした。

ところが、2003年にイラクに現れたアルカイダは、過去15年間で普及したITの力で、先ほど述べたような独自のDNAを持っていたのです。

複雑な環境に立ち向かうには、目の前の問題に適応し続ける組織が不可欠


著書には、「Complicated(複合的)なシステム」と「Complex (複雑)なシステム」について書かれています。


シンプルに2つの違いを説明します。複合的なシステムは予測可能で、複雑なシステムは予測「不可能」ということです。

これは、 クネビン・フレームワーク(Cynefin framework) という意思決定のフレームワークをベースにしています。

「複合的」な問題からお話しましょう。複合的な問題を理解するには、丹念に学び、小さな要素に分解することが重要です。

自動車のように無数のパーツからなる機械が例です。製造するのには複合的な工程が必要ですが、一度理解して作ってしまえば、あとはボタン1つで同じことを毎回繰り返せます。


ふむふむ。


一方、その上の「複雑」なシステムは予測不可能です。

複雑なシステムは、あらゆる要素が猛スピードで変わるため、ボタンを押した時に何が起こるのかわかりません。予測ができないため、事後分析するしかないのです。

そして、世界は複雑なシステムに向かっています。


世の中に複雑なシステムがあふれることは、課題解決のための組織作りにどう影響するでしょうか?


複合的なシステムだった産業革命などの時代には、専門家が指揮する複合的な組織によって課題を解決できました。

一方、問題が常に変化し続ける複雑な環境は、複合的な組織では課題解決には至りません。

必要なのは、常に目の前の問題に適応する組織を作ることです。


目の前の問題に適応する組織とは、具体的にどういうものでしょう?


いくつもの商品を開発する消費財メーカーを思い浮かべてください。主な競合に勝つには、より思慮深く、効率的である必要がありました。

ところが今は、競争の性質そのものが変わっています。まるでピラニアの群れのように、市場シェアを狙う1万社もの小さなスタートアップがいます。そのうちの9000社は失敗し、生き残った1000社はバラバラに動いていきます。


小さいとはいえ無数の競合がいる、と。


そうです。生き残った1000社が大企業の市場をつっついてシェアを奪っていった結果、消費財メーカーには儲けが低い商品だけが残ります。

結末だけを見れば、大手の競合を相手にしたのと変わりませんが、攻撃が1000もの方向から来る分、反撃が難しいのです。


知識経済で生き残るためには、従来のメーカーは、複雑な環境に適応しなくてはいけないのですね。


もちろんです。ただ、大企業の規模感は、物理的にも文化的にも、急速な変化を困難にします。

大企業は、複合的な課題を効率的に解決するためのものであって、複雑なシステムに適応するものではないからです。

企業は、新たな適応力を培わなければいけません。

これは、世界中の軍隊や政府、あらゆるたぐいの組織に当てはまるでしょう。

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