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なぜラグビーの外国人代表は「助っ人」と呼ばれないのか

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昨秋、大活躍したラグビー日本代表は31人中15人が外国人だった。日本は外国人を「お雇い」や「助っ人」という言葉で評しがちだが、今回のラグビーではそうした言葉は聞かれなかった。なにが違ったのか。亜細亜大学アジア研究所の大泉啓一郎教授は「そこに日本企業が進めるべきダイバーシティのヒントがある」と指摘する――。


準々決勝・日本-南アフリカ。南アフリカ戦の後、記念撮影する日本代表の選手ら=2019年10月20日、東京スタジアム - 写真=時事通信フォト

多国籍「日本チーム」の活躍

2019年のラグビーワールドカップ日本大会に、日本中がテレビにくぎ付けになった。それは日本チームの快進撃により、不安で不透明な現在に「やれば、できるかもしれない」という勇気を与えてくれたからだと思う。選手たちには心から感謝したい。

とりわけ私の目に留まったのは、日本チームでの外国人の活躍だった。たとえばキャプテンであるリーチ・マイケル選手の人を思いやる発言(それも日本語で)は、日本人が忘れつつある何かを思い出させてくれた。それは、私だけではないのだろう。彼にボールが回る度にスタンドから「リーチー」という声援が飛んだのは、多くの人が彼の人間的魅力に反応したからに違いない。

今回の日本チームの外国人(日本国籍を取得した者を含め)は31人中15人であったという。ワールドカップでは、①出生地が日本である場合、②両親もしくは祖父母のうち1人が日本国籍である場合、そして③日本で継続3年以上居住する場合、④通算10年にわたり居住する場合、日本チームでプレーできる。日本チームの外国人の多くは③、④に該当する。

日本チームが多国籍で編成されたのは、今大会が初めてではない。前回のワールドカップの時点で、日本チームの11人は外国人だった。それが、南アフリカを倒す「金星」につながり、今回の決勝トーナメント進出の原動力になった。

多国籍で編成された日本チームを、まったく違和感を持つことなく観戦できたのは、きっと日本人ラガーと外国人ラガーがうまく溶け合っていたからだろう。ラグビーには「ワンチーム」、あるいは「ワンフォアオール、オールフォアワン」という考え方があるという。その言葉通り、多国籍のメンバーが一致団結していることに、私は魅了された。

「お雇い外国人」でも「助っ人」でもない外国人

幕末から明治維新にかけて外国人はわが国の経済社会の基礎作りに貢献してきた(「お雇い外国人」とも呼ばれた)。スポーツ界でも、たとえばプロ野球では、外国人プレーヤーが日本の技術レベルを引きあげてくれた(「助っ人」と呼ばれた)。そこでの外国人は特別扱いであった。

これに対して、ワールドカップの日本チームの外国人は「お雇い外国人」にも「助っ人」にも見えないのだ。日本人とともに目的を果たすため、日本の持ち味を重視し、それを磨くという新しいダイバーシティ(組織の多様化)の形を提示してくれたようにみえた。

もっとも、外国人プレーヤーが日本を磨くというのは、今回ラグビーで初めて見られたものではない。私が大好きな大相撲では、ずいぶん前から起こっていることだ。大相撲を盛り上げてくれたのは、ハワイ出身の力士(曙、小錦、武蔵丸)、近年はモンゴル出身の力士(白鵬、鶴竜、日馬富士)である。彼らは、日本のしきたりをしっかり守ってくれたし、それだけでなく、相撲の持ち味までも進化させるように貢献してくれた。現在、幕内で8人、十両で8人が外国人力士だ。

ダイバーシティは当たり前の行為

スポーツの世界とは打って変わって、わが国の経済社会や企業レベルでのダイバーシティは遅れていると指摘されている。たしかにスポーツとは同列で扱うことはできない。単純なダイバーシティは、組織の伝統的な価値観に修正を迫るかもしれないし、それはかえって組織の長所を失わせる結果になるかもしれない。その気持ちはわからないわけではない。しかし変革は、いつもリスクを伴うものだ。

たしかに、昭和時代は、ダイバーシティが遅れても経済社会や企業は成長を遂げることができた。しかし、平成時代の経済社会と企業の停滞は、おそらくダイバーシティの遅れと無関係ではないだろう。そして令和時代は、ダイバーシティが実現しなければ衰退する時代になるかもしれない。

なぜなら、日本を取り巻く環境が大きく変わったからだ。日本のプレゼンスは世界のGDPに占めるシェアでいえば、2000年の14.4%から2019年には6.0%に低下している。日本企業が高い質だけで勝ち残れる時代は完全に終わった。国内市場が縮小するなかで国際競争力を強化したいのなら、各国の激しい市場変化に柔軟に対応できる多様化した組織を持つことだ。欧米の多国籍企業は人材抜擢で、中国企業はM&Aで組織のダイバーシティを加速させているなか、日本企業に残された時間はほとんどない。

この点は、30年間、日本企業のアジアでのビジネス展開をリアルタイムで見てきた筆者が常々実感してきたところだ。

アジアにある日系企業の現地法人において、いまだ現地化(現地スタッフがすべてを運営すること)が課題である。まず毎年の事業計画を日本本社に頼るという状況から早く脱することから始めることであろう。さらに現地で採用された従業員が幹部に昇進できるシステムを整備し、日本本社での役員への道をも切り開くべきだ。

危惧するのは、ダイバーシティの遅れは日本と外国人の間だけではないことだ。中国企業の台頭により国際市場での競争がますます激しくなるなかでは、複数の企業が一丸となったコンソーシアムを形成した事業展開が求められる。政府は、オールジャパンというかけ声の下、官民の連携を強調しているが、グループを越えた企業連携には消極的なようにみえる。これらは、日本企業のオープンイノベーションが遅れてきた原因でもある。しかし、現地化やコンソーシアムなどのダイバーシティが遅れれば、30年近くかけて作り上げたアジアの集積地の力が衰えるかもしれないのだ。このことにもっと敏感になっていい。

ダイバーシティの促進には乗り越える課題も多そうだが、ダイバーシティはそもそも適材適所に人材を配置するという、ごく当たり前の行為ではないか。ラグビーでダイバーシティが効果的に進んだのは、きっと勝つという明確な目標が設定されていたからであろう。そうだとすれば、ダイバーシティを推進するためには、責任者・経営者がもっと現場を歩き、そこでの具体的な課題の把握と解決策を詳細に作る姿勢が求められる。

机の上の議論ではダイバーシティは生まれない。ダイバーシティができない組織は、まだ追い込まれていない余裕のある組織かもしれない。しかし、それでは令和時代を乗り越えるのはかなり難しいと思う。

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