日航ははやアメーバ経営の成果か。霞が関にも地方自治体にも経営管理のしくみを

日本航空が２０１０年４〜９月期決算で、連結営業損益が、再生機構が求める目標をはるかに上回る１０９６億円の黒字になったようです。ちなみに、全日空の同期の連結営業利益は５６８億円の黒字だったので、日本航空の経営改革は順調に進んでいることがわかります。京セラ稲盛流アメーバ経営が効を奏し始めているようです。

実は昨日、その日本航空再建で稲盛会長を補佐しておられる京セラの元副会長で、現在は京セラコミュニケーションシステム株式会社代表取締役社長、ＫＣＳＳマネジメントコンサルティング株式会社代表取締役会長兼社長である森田直行氏のお話を聞く機会がありました。

お話のほとんどはアメーバ経営に関してでしたが、日本航空の再建に関わるようになった経緯や、なにが変わってきているかというお話にも若干は触れてくださったのですが、お話から察すると、経営改革が順調に進んでいることが伝わってきました。

日本航空は、これまでは月次決算もなく、突然四半期決算の結果だけがなんの脈絡もなく発表されるだけという状態であったそうです。

採算性を追求するという意識も各グループ会社にも社内の各部門にもなく、営業成績にかかわらず、予算にしたがってそれぞれが経費を使うという体質だったそうです。

経営意識も経営管理もなかった、だからアメーバ経営方式の経営管理も、乾いた土地に水が染み渡るように浸透していっているのだと思います。

社員の人たちも、もともとが能力がなかったわけではなく、なにを指標に、なにを考え、なにを目標として、動けばいいかという基準を共有すれば、成果をきちんとだせるようになってきたそうです。

事業仕分けもいいのですが、事業仕分けでは、自律的に事業の効率や効果は追求するメカニズムは定着しません。

霞が関、また地方自治体も予算制度です。税収がどうなろうが、いったん予算がつくとそれを使うことが目標になります。霞が関も、地方自治体も、予算制度を廃止し、事業効果や採算性を自律的に追求する基準や経営管理のしくみをつくればどうかと思いますね。そんな公的部門の経営管理のしくみができれば、海外にもそのノウハウを売れるのではないでしょうか。