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星野リゾート代表が語る「若者の旅離れ」「人手不足」対策

星野リゾートの星野佳路代表

「星のや東京」(提供/星野リゾート)

旧奈良監獄(提供/星野リゾート)

 リゾートホテルや旅館の再生に長け、近年では個性豊かな新規施設を次々と開業する星野リゾート。国内外の運営施設は37を数える。大手ホテルグループの“天下”が続いてきた日本で、業界地図を塗り替えつつある風雲児・星野佳路(よしはる)代表が描く今後の戦略は──。

【写真】高級感あふれる「星のや東京」は和がテーマ

──若者の旅離れが指摘されて久しい。

星野:日本の観光市場の将来を支える層ですから、もっと旅の楽しさをご提案し続けなければいけない。そのために今年2月、「BEB5 軽井沢」という若年層向けに特化したホテルを開業しました。

 若い人たちに泊まって頂くには宿泊料金が手頃でないとならないが、一方で「安ければいい」というわけではない。この施設は「時間を気にせず、仲間とルーズに過ごすホテル」というコンセプト。24時間利用できる「TAMARIBA」というパブリックスペースで、自由気ままに過ごすことができます。

──他業種同様に人手不足も深刻ですが、対策は?

星野:ホテル業界ではフロント、飲食サービス、清掃などを分業制にしていることが多いのですが、星野リゾートでは1人のスタッフが複数の業務を担う「マルチタスク制」を導入しています。地方の旅館やリゾートではリクルーティングが難しく、社員の定着率も低かった90年代の経験からです。

 マルチタスクには仕事を楽しくする様々なメリットがある。ひとつの業務だけを担当していると、優秀なスタッフが時間を持て余すことに繋がりかねず、これほど苦痛なことはない。複数の職務を担うことで、社員個々人の能力も高まるし、異なる部署にも自由に物が言えて風通しも良くなる。スタッフを育てるのに時間はかかりますが、中長期的に見ると定着率は高まっている。

 スタッフのモチベーションを高く維持していくことは、これからの観光業界に一番大切だと思います。

──同族経営や世襲についてはどう考えますか?

星野:1991年に私が家業を引き継いだ時、スタッフは百数十人ほどでしたが、現在は正社員3000人ほどにもなります。当時と比べ経営の難易度ははるかに高く、ファミリーメンバーの誰かがいきなり経営できるような簡単なものではありません。

 とはいえ、会社の経営ビジョンや哲学を中長期的に持続していくためには、創業家の役割は欠かせません。

 そもそも日本の企業の圧倒的多数は同族企業であり、経済を支えているにもかかわらず、公私混同や給与制度の不備などでそのマネジメントの水準は低いと見られてしまっている。しかし、その分改善の余地はあるし、同族企業のほうが「長期的な持続性」という面では優れている。

 例えばプロ経営者が20年後を語っても「あなたはその頃いない」と言われれば説得力がない。しかし創業家の人間なら、20年後への真剣なビジョンを示せる。それに訴求力があれば人はついてきます。

―─星野リゾートの長期的なビジョンとは?

星野:我々が目指すのは、収益や施設数といった「数字」ではありません。数値的な目標達成のために無理をするのではなく、星野リゾートらしい仕事を一つ一つ成し遂げていく―そうすることが顧客満足度を高め、ブランドを高めていくことに繋がると考えています。

【PROFILE】ほしの・よしはる:1960年、長野県生まれ。慶應義塾大学経済学部卒業後、米コーネル大学ホテル経営大学院修士課程修了。日本航空開発、シティバンクを経て1991年に星野温泉(現・星野リゾート)代表取締役に就任。自社のリゾート施設運営のほか、経営破綻した大型リゾートの再生事業にも着手する。

●聞き手/河野圭祐(ジャーナリスト):1963年、静岡県生まれ。経済誌編集長を経て、2018年4月よりフリーとして活動。流通、食品、ホテル、不動産など幅広く取材。

※週刊ポスト2019年6月28日号

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