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コンビニ多様化の時代 ローソンは町ごとに違う店舗目指す

ローソン社長の竹増貞信氏

コンビニはいまや生活インフラになった

 24時間営業の是非を巡る議論が噴出するなど、平成30年を右肩上がりで成長し続けてきたコンビニのビジネスモデルが重大な岐路に立っている。令和時代に入り、コンビニはこれからどう変化していくのか。親会社の三菱商事から転じ、ローソン社長として4年目を迎えた竹増貞信氏(49)に、大手チェーンとして考える新たなコンビニ戦略を訊いた(聞き手/河野圭祐・ジャーナリスト)。

【写真】コンビニはいまや生活インフラになった

──平成の30年間、コンビニはずっと右肩上がりを続けてきた。現在の大きな転換期をどう考えますか?

竹増:振り返ってみれば、平成は「平準化の時代」でした。オペレーションの無駄を省き、均一化していくことで成長してきたわけです。

 その点、令和は「多様化の時代」になると思います。もちろん、現在の人手不足に対応するには、従来の物流やオペレーションのシステムを維持した上で、デジタルを駆使して省力化に取り組む必要があります。しかし、それだけでは立ちゆかなくなる。それぞれのお店がいかに「独自性」を発揮できるかが大事なんです。

 たとえば一口に東京と言っても、IT企業が数多く入居する高層ビル内の店は将来、無人化してもいいでしょう。しかし、実はご高齢の方が一番多いのも東京なんです。しっかりスタッフを配置し、介護相談や健康相談の窓口があり、ドラッグストア機能も備え、調剤薬局も併設するといったような、「ローソンに行けばほとんど事足りる」というお店があってもいい。

 24時間営業についても、一律に営業時間を見直すと物流の組み直しや、仕入れ先のご協力も必要になる。時短は各店ごとの事情を鑑みて個別に対応したほうがいいでしょう。

──営業時間の問題だけでなく、コンビニのフランチャイズ(以下FC)ビジネスそのものの在り方も考える必要があるのでは?

竹増:ローソンは現在、1万4500店舗。6000人の加盟店オーナーがいます。皆さんにはご家族がいて、店舗スタッフの生活もある。FCのビジネスモデルを、現時点で否定するつもりはありません。

 また、先ほどお話しした「多様性」にはFC店からのアイディアが不可欠です。すでに本部主導で一律だった商品展開などを変えていこうと動いています。

 たとえば九州の一部エリアではFC店に大幅な権限委譲をする取り組みを昨年から始めており、売り上げ実績もいい。加盟店オーナーがご当地のために考えた商品が出てくると、オーナーも“おらが商品”、お客様も“おらが商品”で愛着度が違ってきます。

 たとえば鹿児島限定で、「西郷どんの幕の内弁当」を出しました。売れ行きが良く、地元発のアイディアで地元が盛り上がり、その盛り上がりを観光客の方も共感して楽しんでくださる。

 沖縄のお店でもプライベート・ブランド商品の比率が高くなっていますし、秋田県の金足農業高校さんとはベーカリーで以前から協業していました。昨年夏に甲子園で旋風を巻き起こした折は、東北中のローソンで欠品が起きたほどです。

 これまでは同じ商品がどのローソンに行ってもあって、その安心感で成長してきました。地方の方々にとっては「東京と同じ物が買える」という平準化ならではの価値もあった。

 でも、これからはベースになる基本商品、たとえば鮭のおにぎりやシーマヨおにぎりは共通でいいですが、「この町のローソンにはどんな商品があるんだろう」とワクワクしていただけるお店が、各地にあるようにしていきたい。

【PROFILE】たけます・さだのぶ/1969年大阪府生まれ。1993年大阪大学経済学部卒業後、三菱商事に入社し畜産部に配属。その後グループ企業の米国豚肉処理・加工製造会社勤務、三菱商事社長業務秘書などを経て、2014年ローソン副社長に。2016年6月から現職。

●聞き手/河野圭祐(かわの・けいすけ)/1963年、静岡県生まれ。ジャーナリスト。経済誌編集長を経て、2018年4月よりフリーとして活動。流通、食品、ホテル、不動産など幅広く取材。

※週刊ポスト2019年6月14日号

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