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トヨタが日産を引き離せた"経営学的根拠"

日本企業は平成最後の10年に力を取り戻した

平成の30年間は、日本企業にとってどのような時代だったのでしょうか。平成はバブルの絶頂で幕を開けましたが、平成元年をピークに、日本企業は長い下り坂を経験することになります。それは、当初は「失われた10年」と呼ばれ、やがて「失われた20年」になりました。しかし、「失われた30年」と呼ぶ人はあまりいません。なぜなら、平成最後の10年は、それまで迷走気味だった日本企業が、めきめきと力を取り戻してきた期間だったからです。

日本のマクロ経済の動きを見ると、リーマンショックの起きた2008年から東日本大震災の起きた11年前後を底に、その後はほぼ連続して回復していることがわかります。失業率は下がり続け、日経平均株価は上昇し続けているのです。17年の失業率はバブル期と同じ水準に、同年の株価は1991年の水準に戻っています。

リーマンショック後のどん底から、日本経済が見事に回復してきていることは、企業の事業効率を示す2つの指標の動き(グラフ参照)にも、はっきりと表れています。

日本の法人企業全体(上場企業だけでなく、中小企業も含む。ただし、金融業と保険業をのぞく)の売上高営業利益率も実質労働生産性(実質1人当たり付加価値、GDPデフレーターで実質化)も、08年を底としてほとんど一本調子で改善してきています。そしてバブル期のピーク(89年あるいは90年)をはるかに追い抜いています。


こうしてみると、平成最初の20年は、「バブルの傷」がいかに深かったか、ということを改めて感じます。傷には2つの意味があります。1つは「財務の傷」です。金融機関が大量の不良債権を抱え、99年に金融崩壊が起きると、銀行は頼りにならなくなります。その結果、企業はその後自己資本を積み増していくようになります。

「バブルの傷」が示す2つの意味

もう1つは、自分たちのやってきた経営に対する自信の喪失という「心の傷」です。バブル崩壊が始まった91年は、奇しくもソ連崩壊と同じ年でした。日本人は、バブルが崩壊したことで、自分たちの経済や企業の仕組みに疑問を抱くようになりました。

さらに、ソ連の崩壊により、アメリカ型資本主義の勝利が世界中で叫ばれるようになると、「自分たちもアメリカ型資本主義の道を歩まなければいけないのではないか」という漠然とした不安が広がり、日本の自己疑問はさらに深まることになりました。「グローバルスタンダード」といわれるアメリカ型の経営手法が盛んに導入されたのもこの頃です。

こうした不安や迷いが「失われた20年」を招いたともいえます。

なぜ長い低迷から、脱出できたのか

ところが、リーマンショックと東日本大震災が立て続けに起こり、崖から突き落とされた日本企業は、「もうぐずぐずと考えている余裕はない」と追い詰められ、それまで中途半端にやっていた当たり前のことを、しっかりとやるようになります。その積み重ねが地力をつけ、生産性や利益率の向上に結びついたのだと思います。

平成でもっとも売れた車は、トヨタカローラだった。(時事=写真)

当たり前のこととは、日本的経営の原理、つまり、多くの日本企業が意識・無意識にとってきた経営慣行に共通する基本的な考え方です。それを私は「人本主義」と表現しています。

簡単にいえば、ヒトとヒトとのネットワークを安定的に保つことを基本原則として、経済組織をつくり維持していこうとする原理です。ヒトのネットワークが企業組織の中や市場取引の世界で安定的に形成されると、人々はそのネットワークの発展に貢献しようと学習するようになります。

また、人々の間のコミュニケーションと協力体制も出来上がりやすくなります。例えば、雇用の長期安定を志向し、給与格差をそれほど大きくしない人事のあり方が挙げられます。

こうした日本企業の強みが活きるのが「複雑性産業」です。複雑性産業とは、製品の機能や生産工程において、技術的複雑性が高い産業です。

厳しい日本的経営を続けてきたトヨタ自動車

この産業は、多くの人がかなり込み入った仕事をそれぞれにきちんと実行しないとうまくいきません。現場を大切にし、調整を大事にし、日々の努力の積み重ねの中から小さな革新を積み上げていくことを大切にしてきた日本企業は、複雑性産業に適しているのです。実際、複雑性産業は平成の30年間でシェアを伸ばしました。

しかし、現場を大切にする平等的組織運営も、市場取引での協力的体制づくりも、一歩間違えれば甘えの温床になりかねない面を持っています。したがって、結果の追求とプロセスの追求の両面において厳しい態度の経営が、基盤として求められます。

70年代までは、厳しい日本的経営をしている企業が多かったはずです。しかし、80年代に日本が世界に躍進した際に、その厳しさを忘れてしまった企業が結果として多かったのではないかと思います。「失われた20年」を乗り越えて成功している日本企業は、アメリカ型経営に踊らされず、自分たちの強みである日本的経営の原理を明確に意識し、厳しい態度で経営を行ってきました。

その典型例がトヨタ自動車です。厳しい日本的経営を続けることで、世界トップシェアを争う自動車メーカーに成長しました。

「ゴーン革命」の限界に見舞われた日産自動車

一方、ライバルの日産自動車は、ぬるま湯的な経営に陥ってしまったため、99年にルノーからカルロス・ゴーンが乗り込み、日本的経営を象徴する系列の解体をはじめとした強力なコストカットを実行する「ゴーン革命」を進めます。

結果、不振にあえいでいた同社をV字回復させ、01~05年の5年間はトヨタよりも高い利益率を挙げていました。厳しい欧米型経営が奏功したといえるでしょう。

しかし、リーマンショックから本格回復した12年以降は、トヨタの成長と高い利益率に日産は大きく離されています。要因の1つに、日本国内の生産基地を海外へ移転しすぎたことが挙げられます。その結果、海外の生産基地をマネジメントする力を供給できなくなってしまいました。ここに、ゴーン革命の限界があったと思われます。

「令和」に日本企業が、取り組むべきこと

こうして平成30年間の企業経営を振り返ると、日本的経営が間違っていたのではなく、トヨタのような「厳しい日本的経営」を実行できたかどうかが重要だったように思います。これを不等式で表すと、次のようになります。

ぬるま湯の日本的経営<厳しい欧米型経営<厳しい日本的経営

日本企業の今後の課題は、成長への投資です。自己資本の積み増しは、経営が不安定だった頃はやむをえなかったと思いますが、“健康体”に戻った今は、成長が見込める海外にもっと投資をするべきです。そこで日本企業はM&Aをしがちですが、失敗するケースが多い。むしろ、グリーンフィールド(自分で一から投資すること)で、子会社をつくり苦労しながら成長すべきです。

経営者にそういう話をすると、「我が社にはまだ、海外で活躍できる人材が育っていない」とよくいわれます。しかし、そういう人材を育てるには、実際に現地に赴き、失敗しながら育つというプロセスしかありません。

日本企業は70年代から80年代にかけて、VTR、自動車、半導体などの分野で世界を制覇しました。その秘訣は「ラーニング・バイ・ドゥーイング」です。投資をし、苦労しながら工夫を重ねて技術を蓄積していくことによって少しずつ力をつけ、世界制覇を成し遂げたのです。海外投資も同じです。投資をし、現地での経営で苦労を重ねることで、技術も経営ノウハウも蓄積され、それが次の海外展開への足掛かりとなります。

元号の変更を機に、「失われた20年」の負の記憶から抜け出し、さらなる成長への一歩を踏み出しましょう。

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伊丹敬之(いたみ・ひろゆき)
国際大学学長、一橋大学名誉教授
カーネギーメロン大学経営大学院博士課程修了(Ph.D.)。一橋大学大学院商学研究科教授、東京理科大学大学院イノベーション研究科教授などを経て、2017年9月より現職。近著に『平成の経営』『なぜ戦略の落とし穴にはまるのか』など。

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(国際大学学長、一橋大学名誉教授 伊丹 敬之 構成=増田忠英 写真=時事)

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