日本企業が"リサーチ"より優先すべきこと

イノベーションを起こすには、どうすればいいのか。キットカットの受験生応援キャンペーンなど、さまざまなアイデアを実現してきたネスレ日本の高岡浩三社長は「いくらリサーチを重ねても“顧客の気づいていない問題”は見つからない。問題の本質を捉えるセンスを磨く必要がある」と語る――。

連載『センスメイキング』の読み解き方

いまビジネスの世界では、「STEM（科学・技術・工学・数学）」や「ビッグデータ」など理系の知識や人材がもてはやされている。しかし、『センスメイキング』（プレジデント社）の著者クリスチャン・マスビアウは、「STEMは万能ではない」と訴える。

興味深いデータがある。全米で中途採用の高年収者（上位10％）の出身大学を人数別に並べたところ、1位から10位までを教養学部系に強い大学が占めたのだ（11位がMITだった）。一方、新卒入社の給与中央値では理系に強いMITとカリフォルニア工科大学がトップだった。つまり新卒での平均値は理系が高いが、その後、突出した高収入を得る人は文系であることが多いのだ。
『センスメイキング』の主張は「STEM＜人文科学」である。今回、本書の内容について識者に意見を求めた。本書の主張は正しいのか。ぜひその目で確かめていただきたい。

第1回：いまだに"役に立つ"を目指す日本企業の愚（山口 周）
第2回：奴隷は科学技術、支配者は人文科学を学ぶ（山口 周）
第3回：最強の投資家は寝つきの悪さで相場を知る（勝見 明）
第4回：日本企業が"リサーチ"より優先すべきこと（高岡 浩三）

「8Kテレビ」はイノベーションとはいえない

ネスレ日本高岡浩三社長（撮影＝原貴彦）

私は常々、「イノベーションを起こすうえでは、顧客のニーズをリサーチしても役に立たない」と言っています。なぜなら私の定義では、イノベーションとは「顧客が諦めている問題、あるいは気付いていない問題を解決すること」であり、リサーチをしても問題を発見できないからです。

そもそも顧客が認識していない問題を捉えるには、リサーチよりも、問題の本質を捉えるための思考や、ある種の“センス”が求められると考えています。

例を挙げて説明しましょう。テレビを最初に発明した人は、まさしくイノベーションを起こした人と言えます。それまでは映画館で決まった動画を見るほかなかったところ、自宅にいながらさまざまな番組を見られるようにした。これは、当時のほとんどの人が考えてもいなかった「自宅で動画を楽しめない」という問題を捉え、テクノロジーによって解決したからこそ、あれだけのインパクトを社会にもたらしたのです。

ご存じのとおり、テレビはその後カラーになり、今は4Kや8Kも生まれていますが、こうした技術はイノベーションではなく、イノベーションを応用した“リノベーション”にすぎないと私は考えています。もちろん、リノベーションも人の役に立つことは確かですが、イノベーションほどのインパクトをもたらすことはできず、競合他社により模倣されやすいため十分な競争力を持つことができません。

キットカット受験生応援キャンペーンの“きっかけ”

ネスレ日本では、キットカットを受験生応援キャンペーンと絡め、「きっと、願いかなう。」というキャッチコピーでPRをしていますが、これもひとつの問題解決です。キットカットはチョコレート菓子ですが、食品という役割を超えて、いわば受験生のお守りとしての位置づけを得ました。今はさらに発展して、夢に向かって頑張る人への応援や、大切な人に気持ちを伝えるコミュニケーションツールとしても幅広く受け入れられるようになっています。

キットカットの受験生応援キャンペーンをはじめたきっかけは、ネスレ本社で使われていた、「Have a break、Have a KitKat」というフレーズの「break（ブレイク）」の意味づけを考えたことにあります。当時、マーケティング本部長に就任していた私は、キットカットのブランドマネージャーにその疑問を投げかけましたが、答えに詰まってしまいました。日本人にとってのキットカット・ブレイクとは何なのか――。この疑問を打開したのが、九州支店からの報告でした。

報告によると、九州では毎年1月と2月にキットカットがよく売れているとのこと。その理由を調べたところ、受験生をもつ親御さんが、現地の方言である「きっと勝つとぉ！」と関連付けてキットカットを買っていたことから、受験シーズンによく売れていたそうです。

このことを知って、「もしかすると、ここに日本人のキットカット・ブレイクの心があるのでは」と私は感じました。つまり、キットカットは受験勉強などのストレスを開放させるという問題解決ができると思い至ったのです。そうして、キットカットの受験応援キャンペーンという、業界を揺るがすひとつのイノベーションが生まれました。

高度経済成長期に世界と戦えていた理由

戦後から続いた高度経済成長期は、リノベーションでも世界と戦うことができていました。なぜなら、当時は勝てる要因がいくつも重なっていたからです。

クリスチャン・マスビアウ『センスメイキング』（プレジデント社）

要因のひとつは、言うまでもなく人口増加でしょう。戦後の半世紀で5000万人もの人口増加がもたらされた時代ですから、今とは消費の力が違い、国内需要頼みでも世界と戦う競争力を身につけることができました。

加えて、“メインバンク制”も有効だったと考えています。戦後間もない頃、日本で資本を持っているのは銀行だけでしたから、銀行の力がなければ列強諸国によって支配されかねない状況。そこで日本の銀行がメインバンクとなって資本を投入したことで、日本の企業は生き残り成長することができました。

しかも、メインバンクとなる銀行は、株主になっても企業に対して利益の還元を積極的に求めず、株主総会も波風立たせずに済ませることが美徳とされてきましたから、企業は将来の収益を生み出す設備投資に資金を振り向けることが可能となりました。

日本では、あらゆる産業の利益率がグローバルスタンダードと比較して圧倒的に低いのですが、この理由は利益が低くとも株主から文句が出ないメインバンク制に起因していると見ています。

もはや「ニッポン株式会社モデル」は有効ではない

日本の労働者の賃金が非常に低かったことも、経済成長に寄与したと考えて間違いありません。とくに戦後間もない頃は、非常に低い賃金で日本の労働者は働いており、しかも日本人特有の真面目な気質もあったことから、経済成長の原動力となったはずです。この点においては当時の教育システムもうまくマッチしていたと言えるのではないでしょうか。

これだけの条件がそろえば、いい品質のものを安く作る、リノベーションだけでも世界と戦うことができます。当時は優秀なマネジメントや本格的なマーケティングも必要としないほど条件は恵まれていたのです。私はこうした人口増加を前提としたモデルを「ニッポン株式会社モデル」と呼んでいますが、当時においては素晴らしい戦略だったと考えています。

しかし、労働力のコスト優位性がなくなり、人口増加もストップした今となっては、ニッポン株式会社モデルではもはや世界と伍していくことはできません。イノベーションを生み出す新たなやり方を探し、マネジメントやマーケティングにもあらためて目を向けなくてはならないでしょう。