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サイボウズがブラック企業からティール組織のように変われたのは、経営トップの「深い内省」があったから──嘉村賢州×青野慶久

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「組織形態に優劣はない」「個人がありのままでいられる組織が力を発揮できる」「ティール組織への変革は良いことばかりではない」

ティール組織を勉強するために、サイボウズで開かれた社内勉強会(第1回第2回)。新メンバーが安心して本領発揮できるプロセスを段階的に会社に取り入れるべきなど、新たな学びもありました。

サイボウズとティール組織との違いや共通点が明らかになってきた本連載。最終回では、サイボウズの変遷から、これからの社会全体で求められる会社についてまで、ティール組織第一人者の嘉村賢州さんとサイボウズの代表取締役社長・青野慶久が話します。

経営者は半年から1年をかけて、まずは「内省」を。従業員に先に変革を求めるのはNG

『ティール組織』を読み進めていくと、後半で大どんでん返しがありますよね。

「ティール組織に変革するためのたった2つの条件」という箇所です。これにはドキリとしました。

青野慶久(あおの・よしひさ)。1971年生まれ。愛媛県今治市出身。大阪大学工学部情報システム工学科卒業後、松下電工(現 パナソニック)を経て、1997年8月愛媛県松山市でサイボウズを設立した。2005年4月には代表取締役社長に就任(現任)。社内のワークスタイル変革を行い、2011年からは、事業のクラウド化を推進。著書に『ちょいデキ!』(文春新書)、『チームのことだけ、考えた。』(ダイヤモンド社)、『会社というモンスターが、僕たちを不幸にしているのかもしれない』(PHP研究所)など。

組織の変革には、「経営トップ」と「組織のオーナー」が、組織の運命を左右する絶対的要素だと書いてあります。

そうなんです。400ページぐらい読み進めたところで、ようやく出てきます。


「一人のミドルマネージャーが自分の担当部署だけをティール組織のように変革する ことは可能か」という問いに対して「無駄な努力はやめたほうがいい」とバッサリ答えていますよね。これは衝撃でした。

そこが「経営者の失敗しがちなポイント」でもあるんです。

ティールの概念が広がったことで、「自分の会社をティール的に進化させるには、まず社員に何をさせればいいか」と経営者の方から相談をよく受けます。

ただ、この時点ですでに考え方が間違っているんです。

嘉村賢州(かむら・けんしゅう)1981年生まれ。兵庫県出身。京都大学農学部卒業。IT企業の営業経験後、NPO法人 場とつながりラボ home's viを立ち上げる。人が集うときに生まれる対立・しがらみを化学反応に変えるための知恵を研究・実践。2015年に1年間、仕事を休み世界を旅する。その中で新しい組織論の概念「ティール組織」と出会い、日本で組織や社会の進化をテーマに実践型の学びのコミュニティ「オグラボ(ORG LAB)」を設立、現在に至る。

まずは、「なぜティール組織に変革したいのか」「変革を躊躇(ちゅうちょ)するものは何か」といった答えを、経営者が自ら掘り下げなければいけません。最低でも半年から1年は必要です。

その内省をせず、社員にいきなりティール的な働き方をさせようとして成功するのは、ほぼ不可能です。

深い内省が必要となると、経営者としての責任をすごく感じますね。


そこは、青野さんに聞きたいところでした。サイボウズさんでは、ティール的な働き方を実現されているところも多いですから。きっと青野さんにも、何かタイミングがあったのではないでしょうか?

ありましたね。かなり苦い記憶ですが。

「会社の危機に残ってくれたメンバーに、命を懸けてもいいと思った」

話は創業初期までさかのぼります。サイボウズは、グループウェアをもっと世に広めたいと、私を含む3人で立ち上げたんです。創業から3年で上場するなど、運がよかった。

すごいスピードですね。


その後、初代社長が辞めることになり、私が社長業を引き継いだんですが、私にマネジメント能力がまったくなくて……。


今の青野さんからは想像がつかないです。。


本当に、ひどかったんですよ。

「上場企業だから、もっと会社を成長させないと」と思っていましたが、やることなすこと失敗の連続でした。

1年半で9社を買収するも、マネジメントができず大赤字で。持っていた現金はすべて使い果たし、借金で何とか回しているような状態で、当然離職率も高いわけです。


そんなときもあったんですか。


当時は、「あそこを走っている車が私に突っ込んできたら楽になれるのかも」みたいな考えがよぎるぐらい、精神的にもかなり追い詰められていました。

「これではいかん」と初心を思い出しました。まずはグループウェアに注力するため、買収した9社のうち8社を手放しました。売り上げは3分の1に激減しました。

思い切った転換ですね。


買収のための書類準備だけでも膨大な作業量なのに、そのほとんどを無駄にしてしまった。担当した社員は、たまったもんじゃないですよ。

社員全員が、退職してもおかしくないような状態だったはずなんです。それでも、残ってくれたメンバーがいる。本当にありがたかった。

ある意味、「青野慶久」は一度、死んだも同然でした。そこで残った命は、サイボウズに残ってくれたメンバーに懸けてもいいと思ったんです。

そこが大きな転換点だったんですね。


そうですね。その経験があり、マネジメントも変わりました。「俺の言うことを聞け」から「みんなの言うことを聞く」というモードに切り替わりました。


そうだったのですね。これまでのお話を聞いて、さらに質問です。

グリーン組織ではどうしても社長がちゃぶ台返しのように現場に介入してしまう機会が多く、ティール組織では、そういう機会がだんだん減っていく傾向にあります。青野社長の場合なにか「こういうときは口に出す」と決めていることはありますか?

必ず口を出すのは、社員の行動が会社の理念に反するときです。

“チームワークあふれる社会を創る”という理念に向かっていなければ、徹底的に突っ込みます。

それから、嘘をつくのもNGです。もし嘘が見つかれば、現場のどんな小さい嘘でも介入します。もし寝坊して遅刻したなら、「寝坊した」と言わなければなりません。嘘を認めると、多様な人たちが信頼関係を築けないからです。

自分を偽らないでいい環境を実現されているんですね。

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