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日本の会社員の"やる気"は世界最低だった

アメリカの調査会社によると、日本の会社員の「やる気」や「熱意」は世界最低クラスだという。提出する書類や会議の数は増えるばかり。社員は受け身状態になり、いわゆる「やらされ感」が蔓延し、現場は疲弊している……。そんな現場に「やる気」があふれるはずがない。どうすればいいのか。元キリンビール副社長の田村潤氏は、自身の経験から「現場が自立し、徹底して顧客に向き合うことで上層部に考えを変えてもらうことができる」と説く――。

※本稿は、田村潤『負けグセ社員たちを「戦う集団」に変えるたった1つの方法』(PHP研究所)の一部を再編集したものです。

■熱意ある社員の割合は139カ国中132位

「日本は『熱意あふれる社員』の割合が6%しかない」
(「139カ国中132位と最下位クラス」
(2017年5月26日付『日本経済新聞』)

この結果は、世論調査と人材コンサルティングを手掛ける米ギャラップ社が、世界各国の企業を対象に実施した従業員のエンゲージメント(仕事への熱意度)を調査したものです。

記事はほかにも、日本企業内に諸問題を生む「周囲に不満をまき散らしている無気力な社員」の割合は24%、「やる気のない社員」は70%に達したと続きます。

はたしてこの数字が日本企業の社員の実態だとしたら、これほど深刻なことはありません。これは能力の問題ではなく、意識の問題だからです。そしてその意識に大きな影響を与えているのが、職場風土や企業の体質にあるからです。

2016年、わたしはかつて赴任した高知支店での経験を基に描いた『キリンビール高知支店の奇跡』(講談社+α新書)を上梓しました。ビジネスパーソンから学生まで多くの方々に手に取っていただき、読者からのハガキもたくさん届きました。

その反面、全国で講演をする機会が多くなり、皆様のご意見を身近で聞くと、次のような声もありました。

■命令と管理では誰も動かない現実

「田村さんの言うことは本当によくわかるし、わたしたちにもできるような気がしました。だけど、会社に帰るとやることがいっぱいあって、『元のもくあみ』になってしまうんです。どうすればいいでしょう」

つまり頭では理解できても、現実の世界に戻ると日常に埋没してしまうというのです。

また、経営者や営業部門のリーダーからは次のような悩みが多く聞かれます。

「社員に『負けグセ』が染みついている」
「現場の社員の士気が上がらず、社内で営業職を辞めたい人が増えている」
「一所懸命やっているが業績は下降するばかりで、突破口が見出せない」
「やることが増え、仕事がどんどんやりづらくなっている」

上からは達成できそうもない目標を掲げられ、いろいろな指示や施策が降りてくる。提出する書類や会議の数は増えるばかり。社員は受け身状態になり、いわゆる「やらされ感」が蔓延し、現場は疲弊している……。

わたしにはそのような現場の姿が、前記のギャラップ社の調査した数字に反映しているように思えるのです。

冒頭で触れたギャラップ社のジム・クリフトン会長兼CEO(最高経営責任者)は、「上司の言ったことを、口答えせずに確実にやれば成功するというのが従来のやり方だった。このマインドセットを変えないといけない」と、警鐘を鳴らしています。

わたしの著書や講演がきっかけで、自分たちの仕事の在り方を問い直し、現状を打破することで、業績を回復させていく例もあれば、再び元の状態に戻ってしまうこともある。

この違いはどこにあるのか。また、どうすれば、「元のもくあみ」にならず、前に踏み出すことができるか。

そうした問題意識から、高知支店の成功例を、誰にとっても、どんなビジネスでも通用するように、きちんと整理して実行しやすい形として伝えたい――こう考えていました。同時に、会社組織を動かすのは論理ですが、論理で説明できないところに肝心ことがある。そこに少しでも踏み込みたい、と思いました。

■日本企業に蔓延する3大疾病

大手企業の社員研修や、中小企業の経営者の集まりで、講演を依頼されることがありますが、毎回、参加者が大きな反応を示す話があります。

日本企業の多くが、アメリカ流の経営手法に過剰適応した結果、オーバー・プランニング(過剰計画)、オーバー・アナリシス(過剰分析)、オーバー・コンプライアンス(過剰法令順守)の“3大疾病”に陥っている。

いうまでもなく、企業の経営にとって、分析も、計画も、法令順守も必要不可欠です。ところが、いずれも成長を実現し健全な経営を行なうための手段であるはずなのに、それ自体が目的化し、形式化してしまう。これが問題です。

何かというとすぐに分析が始まり、「市場の状況はこうであり、競合他社はこういう状態にあり、したがって、わが社のとるべき最適なポジションは……」といった計画立案こそが自分たちの仕事だと思ってしまう。官僚的な仕事の進め方により、「分析マヒ症候群」に陥っているともいえます。

その具体的な症状は次のとおりです。

・本社の企画部門などから、短期的な収益を目的とした指示が次々と現場に下ろされる。
・現場では、ミドルリーダーが上からの指示を部下に伝え、部下はその指示をこなすことに追われる。ところが、指示の多くが現場の状況と乖離しているため、なかなか成果に結びつかない。
・同時に、細かなルールに縛られ、状況に応じた柔軟な対応がとれない。
・仕事がやらされ作業となり、現場は次第に疲弊し、部下のやる気が減退していく。

わたしの前著『キリンビール高知支店の奇跡』が、20万人以上の読者に共感されたのは、1995年当時の高知支店の状態に、現在の日本企業に通じる点が多いからではないでしょうか。

というのも、わたしが支店長として着任した当時の高知支店が、まさに同じ「症状」を呈していたからです。

当時のキリンは、コンプライアンスについてはいまほど関心が高まっていなかったものの、分析と計画については、明らかに過剰状態にあり、「自分たちは言われたことをやっているのだから」と、現場はあきらめの空気が支配していました。

■管理から個人の自立を促すスタイルへ

現場で働く社員たちは、本社からの指示をこなすことに追われ、それが成果に結びつかなくても、どこに問題があるのか確認する時間をもてないうちに、また次の指示が下りてくる。「誰がこんな企画書を読むのだろう」というくらい分厚い資料が、本社から送られてきたことも頻繁にありました。

支店長も上への報告と改善案の作成に追われ、部下をまともに指導する余裕もない。メンバーも、指示とは違う動きをして上司に怒られたくないし、チーム内で「仲間外れ」になるのを恐れて、指示待ちで仕事を行なう。

結局、本社も、現場のリーダーやメンバーも、「何かおかしい」「なんとかしなければ」と思いつつ、確信も自信ももてないため、毎日が過ぎていく。

組織と社員の関係性を改めて考えると、組織は目標を達成するために存在し、社員はその組織を構成する「歯車」といえます。

しかし、本社の指示に従っても歯車はうまく回らず、業績は下がり続けるとなると、いったいどうすればいいでしょうか。

■歯車は自分で回すもの

自力で歯車を回せばいいのです。

本社が正しい戦略をつくれるようになるには、強い現場をつくること、そして本社と現場の創造的関係を築くことが不可欠です。本社と現場のあるべき姿は、情報や意見を相互に出し合いイノベーションを起こし続けるような創造的な関係です。

スタートは現場の自立です。そのうえで本社と現場の情報ギャップを埋めていくことです。

高知支店における取り組みがまさにそうでした。高知のお客さまにキリンビールを飲んで幸せになってもらう。そのために、本社に提案をする。もし本社の戦略が間違っていると思えば直してもらうように働きかける。

一方、本社は現場を自分のこととしてとらえる。これが本社と現場の創造的関係です。つまり本社も支店も自立する精神が求められるのです。

わたしが高知支店の社員たちと一緒に始めたのは、管理する文化しかなかったキリンビールにおいて、本社を見ながら仕事をするのをやめたことです。その代わり、徹底的に顧客と向き合うことにしました。

それは、「お客さま本位」「品質本位」というキリンビールのかつての理念を高知で実現しようとする「挑戦」であり、「キリンビールの原点回帰」そして「源流の強化」ともいうべきものでした。つまり、本社も支店も自立する精神が求められるのです。

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田村潤(たむら・じゅん)
元キリンビール代表取締役副社長
1950年、東京都生まれ。成城大学経済学部卒。95年に支店長として高知に赴任したのち、四国4県の地区本部長、東海地区本部長を経て、2007年に代表取締役副社長兼営業本部長に就任。全国の営業の指揮を執り、09年、キリンビールのシェアの首位奪回を実現した。11年より100年プランニング代表。16年に発刊した『キリンビール高知支店の奇跡 勝利の法則は現場で拾え!』(講談社+α新書)がベストセラーに。

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(元キリンビール代表取締役副社長 田村 潤 写真=iStock.com)

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