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批判覚悟「6日間200万円」経営塾の狙い

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■新人の出退勤、勝手に制限するような管理職は外す

とはいえ、社長がいくらビジョンを打ち出したところで、現場が付いてこなければ意味がない。特に、現場と経営の板挟みになる中間管理職からのクレームはなかったのだろうか。

「もうそれはたくさんありました。管理職の意識改革に3年くらいかかったと思います。例えば新人の出社時刻を勝手に早めたり、定時を過ぎても連絡を強制したりするマネージャーがいました。そういったことを注意をしても改めない場合は、管理職から外れてもらうこともありました。自分がそう働きたいのはわかるけれども、人に押し付けるな、と。営業には『売り上げが下がります』と言わたり、『サイボウズは子持ち社員ばかり優遇して、独身にツケが回ってきています』と言われたりしました」


■どんな「不満」も「意見」としてとらえる

「どの不満についても、一つの意見として聞きました。その上で、『じゃあどうしたらいい?』と解決策を聞くんです。不満の背景には『こうしたい』という理想がある。だからまず理想を聞き出します」

「お互いの理想と現実を確認するとその差分が分かります。何があっても出し惜しみせずに双方の理想を語り、合意点を見つけることが大切です。このサイクルを回していくと、どんどん本質的な課題と解決策が見えてきます。不満としてだけ聞くと組織が成長する機会を失ってしまいます。最後は決める人(役職者)が決めればそれに従う。そこは一般的な組織のルールどおりですが、それまでに言いたいことをみんなで徹底的に語ります」

労働時間や働き方が多様なサイボウズでは、「市場性」と呼ぶ評価指標を置いている。市場性というのは「その人の転職市場での評価」のこと。サイボウズには毎年3000人ほどの応募があるが、その情報や退職者へのヒアリングをもとに市場評価を算出。この数字をもとに年棒を決めている。

■経営者と現場責任者の共通言語が必要

では、6日間で200万円の経営塾に参加するだけで、本当に企業は変わることができるのだろうか。

「確かに、経営者の意識が変わっても、会社という組織そのものを変えるのはとても大変です。だから、経営者1人で来ないでほしい。この経営塾は、経営者の参加は必須ですが、同時にあと2人参加できます。その枠には現場のトップを連れてきてほしい。連れてこられないと成功確率が下がるよ、とまで言いたい。経営者との共通言語を現場責任者に持たせると、変革にチャレンジする土台ができる。うまくいく会社なら、講座の内容を1回2回実践するくらいで、出てきた課題にどうやって対処するのかが身につくはずです」

受講者はチームワークを高めるために必要なメソッドを講義で学び、自社に持ち込んで試し、次回の講義には課題を持ち寄る。このサイクルを繰り返す。第1期は全6回を来年1月から3月までに行う。講義時間は毎回8時間。5月からは第2期も開催する予定だ。

「1人の離職者を減らすだけで、どのくらいの損失を防げるでしょうか。それが2人3人となったら200万円は安いものだと思います」


■“チームワークあふれる社会”が目標

青野社長はチームワーク経営塾の事業収支について「目標を置いていない」とした上でこう語る。

「遠いところの理想ははっきりしています。チームワークは楽しい。だからチームワークあふれる社会になるようにしていきたい。そうすると、人間の幸福度と生産性がダブルで上げられるんですよ。よくスポーツで、個人種目で優勝しても泣かなかった選手が、団体だとわっと泣き出す、という場面があるでしょう。感謝と貢献、これは人間にとって重要です。お互いの強みも生かせるので、個々人が得意なことに集中でき、生産性も上がります。1+1が2で終わらず、3にも4にもなる。こんなに良いことはないのではないでしょうか」

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青野 慶久(あおの・よしひさ)
サイボウズ 代表取締役社長
1971年生まれ。大阪大学工学部卒業後、松下電工(現パナソニック)に入社。97年、サイボウズを設立し、05年より現職。3度の育児休業と短時間勤務を経験。著書に『チームのことだけ、考えた。』など。

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富谷 瑠美(とみや・るみ)
記者/編集者
2006年早稲田大学法学部卒。アクセンチュア株式会社で全国紙のITコンサルティングを担当したのち、日本経済新聞電子版記者。現在はリクルートグループの編集者と、自営業で記者の二足のわらじを履く。注力分野はIT、手法としてインタビューなど。

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(サイボウズ 代表取締役社長 青野 慶久、記者/編集者 富谷 瑠美 撮影=プレジデントオンライン編集部)

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