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脱・量販店。なぜビックカメラは1Fから携帯コーナーを撤去したか

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ネット通販が隆盛を極める昨今、その影響をもっとも受けているのが家電量販店ではないでしょうか。もちろん量販店サイドも手をこまねいてばかりいるわけではありません。今回のメルマガ『理央 周の売れる仕組み創造ラボ【Marketing Report】』では著者でMBAホルダーの璃央さんが、様々な手を打つ大手家電量販店の中からビックカメラの動きをピックアップし、そこから学ぶべき3つのポイントを提示しています。

ビックカメラに学ぶ事業コンセプトの創り方

家電量販店がかわってきている。私がよく行くヤマダ電機の入り口には、住宅リフォームのブースがあり、その横には生活雑貨の販売スペースがある。

これまで、家電量販店のイメージは、入るとすぐに携帯のコーナーがあり、福引などのイベントを開催している賑やかなイメージだったが、店頭や品揃えなど、様々な変化が感じられる。この変化は、ヤマダ電機に限らない。

これらの家電量販店の変化は、一体「何」で、影響している環境要因と状況は何なのか、各社はどのような戦略をとりどのような施策をうっているのかを考えていきたい。

家電量販店を取り巻く環境

家電量販店を取り巻く環境は、周知の通り激変している。ネット通販はますます一般社会に浸透し、メルカリのようなP2P(Person to Person:個人間取引)も、 台頭してきた。家電販売業会に限らず、消費者の購買活動が変化してきているのだ。そんな中で、業界推計によると、大手6社の家電販売シェアは60%前後、ピーク時の2007年と比較すると、約15ポイント低下している。家電メーカーは、量販店への値下げの原資を、収益重視思考で乗り切ろうとしている(日経MJ 6月15日の記事より)。

2007年といえば、iPhoneが発売された年、モバイルでの通信に加えて、生活者が双方向にコミュニケーションできる、ブログやSNSが浸透し始めた、いわゆるWeb2.0と言われるフェイズの元年なのだ。

生活者の購買行動の変化と、それに伴う業界構造の変化が大きな要因になり、10年経った今、各社が自社内の再編に動き出しているのが、顕著になってきている。

家電量販店各社は、どう動いているのか?

この低成長時代に、大手家電量販店各社も趣向を凝らして、様々な手を打っている。

先述の通り、ヤマダ電機は注文住宅のエス・バイ・エルを買収し、子会社化しているし、エディオンもリフォーム部門に力を入れているノジマは携帯に逆に特化しているし、ケーズホールディングスは家電中心での販売に特化。

ネット販売で各社を先行しているのはヨドバシカメラで業界ナンバーワンの1,000億円をネットで売るとのこと。

各社、百花繚乱なんでもありの家電量販店、という業態からの工夫をしているのが見て取れる。

目立つビックカメラの動き

日経MJによると、中でも、ビックカメラの動きが顕著とのこと。業界2位、創業40年のビックカメラは、「脱・量販店を掲げている

秋葉原では、最も売上が見込める1階に、売れ筋だった携帯電話のコーナーを撤去、化粧品に食品日本土産を並べる。また、京王調布店ではやはり1階に、自転車をずらりと並べているとのこと。

こういった展開には、これまでの家電量販店の常識であるところの、1階は携帯売り場、という固定観念を外し、顧客購買行動の変化を捉えた上での、インバウンド旅行者の多い秋葉原での土産や、住宅地も近い調布での自転車などを陳列している点が新しい。

伴って、店舗のスペースも広くなくても良い、という考え方で出店を進めている。もともと家電そのものが大きいので、陳列のスペースが必要だが、このような品揃えであれば、広大な敷地は必要ないとのこと。

私の地元名古屋の近くにあるセブン&アイホールディングスの、GMSの中には「ビックトイズ」という玩具中心の業態があり、竹下通りには、化粧品や食品を揃える小型店舗の、「ビックカメラセレクト」という店舗があるとのことだ。

日経MJではビックカメラ宮嶋社長にインタビューしている。その中には、「新規事業にチャレンジしていくのは、オムニチャネルコマース最先端企業を目指すから」とのことを言っている。これこそが、消費者の購買行動の多様化に対応する姿勢の表れだ。

さらに、「社内では家電量販店という言葉は使わない。進化し続ける専門店の集合体だ」とも述べている。競争が激しく、低成長の業界の中で、何をすべきか、という取り組みの方針が明確なのだ。

ビックカメラに何を学ぶべきか?

我々は、このビックカメラの動きに、以下を学ぶべきだろう。

・自社が置かれている状況を正しく把握すること
・自社独自の強みを活用すること
・方針を正しく打ち出すこと

まずは、自社を取り巻く環境を正しく把握する姿勢を持つことだ。どんな業界も激しく変化している。特に2007年以降はそれが顕著だ。

ビックカメラが、インターネット通販の対応に素早く反応し、さらに競合とは異なるポジションを発見し、スピード持ってその位置に動こうとしている。大企業では珍しいスピード感だと言える。

うちの会社は大丈夫、という過信や固定観念を持っていないか、を、常に振り返ることが重要だ。そのために、チェックし社内に浸透させる仕組みが必要になる。

その環境変化に正しく対応することが次のステップだ。まずは、自社の独自価値を明確にすること。ビックカメラは、これまでの知名度と歴史、さらにカメラから始まった専門性をいかし、小回りのきく業態を確立させつつビックカメラという親ブランドを利用している。

さらに、ビックカメラは業界最大と言われる顧客データベースを有する。日経MJによるとポイントカードの登録者数は、数千万人とのこと。私の誕生日にもバースデークーポンが送られてきたが、これがなかなかの優れもので、オンラインショップで使えるのはもちろん、リアルショップでは期間中何度でも使える10%オフのクーポンがついている。

オフラインとオンラインを相互活用する考え方を、O2Oと呼ぶ(詳しくは今号の書評を参照ください)。これらの基本になるのが、顧客データベースだ。このデータベースの、実際の稼動率も高いらしい。やはり大福帳は重要だということも、ビッグカメラの事例は教えてくれる。

社長インタビューにあった「オムニチャネルコマース」とは、実はどこででも売る、という考え方というよりは、顧客にどこででも買えるという利便性を提供する、と捉えるべきだ。そう考えるときに、社長が掲げる戦略が、このDMを見る限りで、戦術レベルでも実施されている点が素晴らしい。

3点目に学ぶことは、この点で、自社のビジネスの方針を明解にし社員に伝えることで実施される。また、方針を明解にしない限り、顧客にも伝わらない。その意味でも、顧客視点の方針が素晴らしいことがあり、社内浸透させた上で、実施している。

状況を正しく把握し独自価値を明確にする、そして方針を打ち出し素早く実施する。当たり前のことだけれど、なかなかできない。ということを実践しているビックカメラの事例には、学ぶところが多い。

image by:Flickr

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