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サイバーが"意識高い系学生"に超強い理由

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「意識高い系」といわれる優秀層の学生が、大企業より「メガベンチャー」を選ぶようになっている。メガベンチャーとは、大企業並の規模や知名度がありながら、体質や事業はベンチャーという企業。その代表例はサイバーエージェントだ。慶應義塾大学特任教授の横田浩一らは「メガベンチャーの人事戦略が、『自らの能力で生きていけること』を望む学生を惹きつけている」という――。

※本稿は、栗木契、横田浩一編著『デジタル・ワークシフト』(産学社)の一部を再編集したものです。

■情報の嵐のなかに放り込まれた求職者

就職活動は、意思決定の連続としてとらえることができる。一般に意思決定は、(1)情報の収集(決定に必要な情報を集める)、(2)代替案の創出(自分にとって選択可能な選択肢をリスト化する)、(3)代替案の評価と選択(選択肢のなかで、最もよさそうなものを選ぶ)というステップからなる一連のプロセスとなる。かつての就職活動においては、学生はまさにこの各ステップを行き来しながら活動を進めていた。

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栗木契、横田浩一編著『デジタル・ワークシフト』(産学社)

就職支援ナビサイトやその前身である「リクルートブック」の登場以前にあっては、求職時に学生が手に入れる情報は、大学の掲示板などから得られる極めて限られた情報であり、自らが情報を入手できない企業は「存在していない」に等しかった。そのため、エントリー段階であれ、選考段階であれ、求職者が大量の代替案、あるいは無数の選択肢を前にして思い悩む、ということは起こりえなかった。

しかし、デジタル時代の就職活動においては、(1)情報の収集の効率が飛躍的に高まった一方で、求職者は情報の嵐のなかに放り込まれることにもなり、(2)代替案の絞り込みが極めて困難となってしまった。デジタル時代以前よりも多様で多量な情報をさまざまなチャネルからキャッチできるようになったため、学生は求職にあたって必要な情報を幅広く入手できるようになった。

その反面、この情報の大量化は、どの情報を重視し、どの情報を軽視するかという高度な処理能力と取捨選択のためのコストを求職者に課すことにもなったのである。経営学者のJ.R.ガルブレイスはかつて、自らが有する情報量と、自らが処理しなくてはならない情報量の差を「不確実性」と呼んだが、デジタル化が就職活動にもたらしたのは、まさにこの不確実性だったのである。

■「就社」から「就職」へ――安定を実現する2つの方法

このような不確実性の高い環境において、求職者たる学生はどのように就職活動をしているのだろうか。やはり、不確実性が高い環境下では、学生は「安定的な大企業」を志向するようになるのだろうか。

一口に「就職活動」といっても、求職者は無意識のうちに、それをさまざまな角度からとらえている。近年では、企業で働くことについて、今までの「就社」(常見陽平『「就社志向」の研究―なぜ若者は会社にしがみつくのか―』KADOKAWA、2013)の考え方から、「就職」として考える学生が顕著に現れてきている。

ここでいう就社とは「その企業に入る」という意識であり、就職は「その職業に就く」という意識である。類似の切り分け方としては、ジェネラリスト志向かスペシャリスト志向かという分類もある。もちろん、就社派と就職派にきっぱり分かれるほど学生の意識は単純ではなく、両者を追い求める学生も多い。ここで取り上げたいのは、そのなかにあって、就社ではなく就職への意識の比重を高める学生が増える傾向にあるという変化である。

不確実性が高いのは、何も就職活動においてだけではなく、企業が存在する市場環境もデジタル化による不確実性が高まっている。そのため、求職者は働くうえで「何かで確実性(=安定)を担保する」という志向を強く持つことになると考えられるが、この安定を「何に」求めるのか、というところで就社と就職の違いが生まれる。すなわち、安定を企業の能力に求めるか、自らの能力に求めるかという違いである。

就社型の想定する安定が、「安定したものの中にいることによる安定」だとすれば、就職型の想定する安定は「変化する環境に自分が対応できることによる安定」である。現在の若者は、大企業の倒産、合併というニュースを見て育ってきた世代である。彼らは、「安定したものの中にいる安定」を見いだしにくくなっており、そのことが、学生たち、特に優秀層の学生たちが就職型の求人に向かう動きを強める一因となっている。

デジタル時代を迎えた今、単に新入社員の頭数をそろえるのではなく、これからの時代に適合した人材を確保するためには、就職型の学生を惹きつけることができるような人事戦略が重視されるべきである。マーケティングが専門化し、高度化するなかでは、就職型の人材がきちんと育つ環境を企業内に醸成しなくては、企業が生存競争に勝ち残ることは難しい。

■デジタル時代の人材獲得は大企業ほど厳しくなる

では、就職型の学生はどのような企業に集まっているのだろうか。筆者の見るところ、彼らは、デジタル事業を中核とした、いわゆるメガベンチャー(大企業並の規模や知名度がありながら、体質や事業はベンチャー企業のそれである企業)に集まる傾向にある。

イメージとしては、図1と図2を参照されたい。あくまで予測であるため慎重にならなくてはいけないが、就職型の学生は今後もメガベンチャー系の企業へと流れていく可能性が高い。なぜなら、大企業への入社後は「長期的にジェネラリストとして働く」ことが多い一方で、メガベンチャーなどでは「企業間の移動が比較的柔軟で、スペシャリストとして働く」傾向にあるからだ。

たとえば、メガベンチャーの代表格とされる株式会社サイバーエージェントでは、「ENERGY」や「ウェルカムバックレター制度」といった制度を整えている。

「ENERGY」を構成する8つの制度のひとつである「エンジニアFA権」では、各事業部で活躍するエンジニアが自己成長するためのチャレンジ異動を支援してもらえる。自らが望む専門分野へと飛び込む機会が制度として用意されているのだ。

「ウェルカムバックレター制度」では、退社後2年以内であれば、元の待遇以上で出戻り者が迎え入れられる。これは、キャリアの節目での他社への転職、あるいは労働市場に出ることを、ポジティブかつ柔軟にとらえることをうながす制度である。

一般的な有名大企業の人事施策と比較すると、メガベンチャー系の企業は専門性と柔軟性を持った働き方を推奨する傾向にある。こうした人事戦略こそが、「自らの能力で生きていけること」を望む就職型の学生を惹きつけている。

これは裏を返せば、有名大企業には、就社型の求職者ばかりが集まっている可能性を示唆する。デジタル時代以前のような安定成長が見込めた時代には、たしかに就社型の人材は重要な役割を果たした。しかし、これからの企業は、多角化や新市場の開拓、あるいはイノベーションの創出といった、より高度な企業活動が求められる環境を生き抜いていかなければならない。そうした環境に適した人材は、就社型ではなく就職型の人材である。

有名大企業は、サッカーをやりたいのに野球をやらなくてはならないという社内環境であることが少なくない。過去のジェネラリスト重視の時代はそれでもよかった。しかし、デジタル時代においては、そのミスマッチが優秀な人材のやる気の喪失や外部流出、あるいはそうした人材をそもそも採用できないといった問題の深刻化をもたらすだろう。

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