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会議はノンストップ10時間 休憩時間なし

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会議はノンストップ10時間 休憩時間なし

8年連続赤字、度重なる債務超過、社員のボーナスは何年も出ていなかった。どん底だったメガネスーパーを立て直すべく、外部から招聘されたのが星崎尚彦さん(51歳)だ。三井物産出身、MBA取得後、さまざまな企業の立て直しに成功した「V字回復請負人」である。頭も体も動かさず、現場に責任を押し付ける幹部社員を一喝し、自ら現場に出ていった。前編・後編の2回にわけて、お届けする――。(前編)

■「なんだ、この会社は!」 心の中で叫んだ

私がメガネスーパーにやってきたのは、2013年6月のことだった。業績を回復させるべく、さまざまな取り組みを進めてはいたが、どこか的外れで、真逆の効果を生んでしまっているケースもあった。速やかに解決すべき課題が山積みだった。

私の経験からして、業績が芳しくない会社には共通する悪癖がある。メガネスーパーにもそれがあった。まず、ダラダラと会議ばかりしていて、物事がスムーズに決まらない。場当たりの議論が多く、うまくいかないことの原因捜しに終始する。そして往々にして、「現場」の責任にする。

「現場がこう言っている」「それでは現場が持たない」と、ふたこと目には現場、現場と口にするのだが、そんなものは欺瞞だ。幹部社員も含め、経営課題を自分事として捉えていないから、何でも現場のせいにしてしまう。自分は頭も体も動かさずに、だ。私は、社員に強く訴えた。

「すぐに『現場が』『現場は』なんて言うな。現場とは、誰のことなんだ。『現場』という名前のヤツでもいるのか。いるのなら、今すぐその『現場』をここに連れてこい!」

「現場」という「便利なウソ」がまかり通る甘えを捨てさせ、危機的な経営状態を全社で共有し、社員一人ひとりが責任感と当事者意識を持って職務にあたる――。そんなまっとうな組織に生まれ変わらせることが急務だった。

「なんだ、この会社は!」

会社の内情を知ったとき、心の中で叫ぶしかなかった。かなりタフな状況だったが、反面、大きな可能性も感じた。打つべき手を打ちつくした結果、業績が落ち込んでいるのなら「万策尽きた」と言わざるを得ない。しかし、メガネスーパーにはやれることが十分に残されていた。

■あ、これ、メガネスーパーって読むの?

メガネスーパーは、2011年から投資ファンドのアドバンテッジ・パートナーズ(AP)の支援を受け、経営の立て直しに取り組んでいた。私はメガネスーパーの社長に就任する前、そのAPに招かれ別の会社(クレッジというアパレル企業)の社長を務めていた。クレッジの経営を立て直した後、APから打診されたのがメガネスーパーの経営再建だった。

私の就任以前から、APはさまざまな改革を実行していた。社内インフラを整えたり、POSを導入したり、外部から優れた人材を引き入れたりと。それらは決して悪い打ち手ではないのだが、どこかチグハグだった。また、あらゆる施策が、お客さまの感覚とズレているのでは、と感じていた。たとえば、会社のロゴだ。

社長就任の打診をいただいたころ、私は自分の出身地である東京・吉祥寺に出かけた。メガネスーパー吉祥寺店を密かに観察するためだった。店舗の近くまで行き、人の流れや店の様子を眺めていたのだが、お客さまが店に入らない。来客数が想像よりかなり少ない。そのとき、1人のお客さまに「すみません。ここにあったメガネ屋さん、知りませんか?」とたずねられた。「え、目の前にありますよ」と私が答えると、「あ、これ、メガネスーパーって読むの?」という反応だった。

当時のロゴは、アルファベットが大きく使われ、かっこよくデザインされていた。社名のカタカナは小さく、メガネスーパーと思っていただけなかったようだ。私は社長になってすぐ、カタカナが目に入るロゴに戻した。

■君たちは、真逆のことをやっている

 さまざまなズレを修正するため、私自身も直接店舗運営に関わることにした。当時、メガネスーパーには約300店舗あり、それらすべてを6人のストアディレクターと2人のゼネラルマネージャーで見ていたのだが、彼らから上がってくる現場の声が、真実とは思えなかった。そこで「私に直轄領をください」と申し出た。東京や神奈川にある直営の6店を「天領」(天領とは、江戸幕府の直轄の領地)として、私が直接運営することになった。

店舗にいると、いろいろな問題が見えてきた。たとえば、接客スタイルだ。それまで、メガネスーパーの接客は基本的に「待ち」だった。蜘蛛のようにお客さまが網にかかるのをジッと待つ。来店数が多い時代はそれでよかったかもしれない。しかし、来客数が減った状況で、同じやり方を続けていた。「なぜ、積極的な接客をしないのか」という私の質問に、スタッフはこう答えた。

「お客さまにゆっくり見てもらうため、声をかけないようにしていました」

私は「それは違う。君たちは真逆のことをしている」と指摘した。私は、店頭で呼び込みを始めることにした。それだけのことで、お客さまが店内をのぞいてくれるようになり、入店してくださったお客さまにも果敢にアプローチした。私の話を聞き、購入してくださるお客さまが増えていった。メガネスーパーは、ごく当たり前のことをしていなかった。

店舗では、何かにつけて「そうじゃないだろ」と言うほかなかった。スタッフが私に抵抗しているのはわかっていたが、「それじゃダメだ」「どうしてこんなことになっているんだ」としつこく指摘し続けた。

■君たちのフィルターを通すと真実が見えない

スタッフには私の考えを、より深く理解してほしいと思った。そこで、「天領ミーティング」という現場会議を始めた。開店前や閉店後に私が店舗に出向き、店の問題点の洗い出しや改善への取り組みなどについて、徹底的に議論する場だ。

「社長が直々にやってくるのですか。自分がやりますよ」と店長やストアディレクターは私が現場に介入することを拒んだ。しかし、「いやいや、君たちのフィルターを通すと真実が見えない。だから、私が店に行く。そして店舗スタッフたちと直に話す」と取り合わなかった。

「店舗には店舗の『仕事』があり、スタッフも忙しいので……」などと食い下がるものだから、「ミーティングも『仕事』だよ。仕事だから参加してもらう。忙しいというなら、開店前や閉店後にやろう」と押し切るしかなかった。朝7時半もしくは夜8時半に私が店に出向いて、議論する日々が始まった。

ミーティングでは現状の把握だけなく、「なぜ赤字なのか」「どうすれば赤字を改善できるのか」といったことを詰めていった。それまでずっと、上から「やれ」と言われたことだけをやってきたせいで、スタッフは思考停止に陥っていた。上司に「どうすればいいか、考えてみよう」と言われたことがないから、頭を使うことを放棄している。私に「どうすればいいと思う?」と問われても、何も返せなかった。

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