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総合商社が"不要論"を乗り越えられた理由

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(漫画家 弘兼 憲史、日本貿易会/伊藤忠商事 会長 小林 栄三 構成=田崎健太 撮影=大槻純一)

プレジデント誌の対談連載「弘兼憲史の『日本のキーマン解剖』」。今回のゲストは伊藤忠商事の小林栄三会長です。日本独自の総合商社は「生まれついての"BtoB"」。しかし、「川中」で手数料を取るだけの存在であれば、「要らない」といわれるようになりました。総合商社はどうやって"不要論"を乗り越えたのか。小林会長に聞きました――。

■TPPアメリカ離脱「寂しいことです」

【弘兼】伊藤忠商事の会長だけでなく日本貿易会会長も務められています。そこではどういった活動をしているのですか?

【小林】貿易に関わる60以上の企業・団体の意見を取りまとめて、政府や関係機関に提言します。たとえば税制はこうあるべきだ、あるいは貿易協定や人材育成はこうしてほしいなどという内容をまとめ、場合によっては官邸に持って行ったり、関係省庁に働きかけたりしています。

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日本貿易会/伊藤忠商事 会長 小林 栄三(こばやし・えいぞう)
1949年、福井県生まれ。大阪大学基礎工学部を卒業。72年伊藤忠商事入社。情報産業ビジネス部長、情報産業部門長などを経て、2000年6月執行役員。02年4月常務、04年4月専務、同年6月社長。10年4月岡藤正広氏に社長を引き継ぎ会長。14年5月より日本貿易会会長も務める。

【弘兼】TPP(環太平洋経済連携協定)については今後どう考えていますか。

【小林】経済規模という観点から考えるとアメリカがいないのは寂しいことです。ただそれでもTPPのようなコンセプトは必要だと思います。今、世の中は保護貿易主義に傾いていますが、各国の経済が発展していくためには貿易・投資の自由化を進めることは大事なことです。

【弘兼】この連載では様々な業界のリーダーに登場いただいていますが、実は商社は小林さんが初めて。

【小林】(微笑みながら)商社が何をやっているのか、外から見ているとわからないでしょう?

【弘兼】そうなんですよ。昔は輸出入に関わる仕事というイメージでしたが、今はコンビニやインフラなど、様々な分野で名前を聞きます。

■専門でも集合でもなく「総合商社」

【小林】海外の投資家が商社の株を購入するとき、「この資金はどこに投じるのか」と聞かれたことがあります。自動車メーカーであれば自動車に投資することはわかる。でも、商社はそれが見えないと言う。

【弘兼】どう答えましたか?

【小林】そのときに一番いい分野に投資します、と。

【弘兼】総合商社らしい答えですね。

【小林】ただ、外国人には理解し難いようです。「では投資できません」と何度か言われたことがあります。

【弘兼】伊藤忠、三菱商事、三井物産、住友商事、丸紅などの総合商社は日本独自のものですよね。

【小林】ええ。同じような機能を持とうとした海外企業は過去にありました。特に1つの巨大な企業がグループ会社として商社を設けるケースが多いのですが、それはなかなか上手くいきづらい。韓国のサムスンがサムスン物産を子会社に持てば、やはりサムスンの商品が中心になってしまいます。我々は専門商社でも集合商社でもなく、総合商社です。

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【弘兼】集合商社との違いは?

【小林】集合商社は、いろいろな分野を集めただけで、分野をまたいで横に連携するシナジー効果がない。うまく組織化して、分野を縦横に連携させてきたのは日本人の知恵だったのでしょうね。

【弘兼】総合商社にはそれぞれ得意分野がありますよね。

【小林】各社、経営資源をどこに投入するかという判断が必要になってきます。経営資源とは2つ。お金と人材です。お金はそれなりに都合はつきますが、人材は限りがある。ある分野に人材を投入すると、そこのレベルが上がっていく。成果が上がればさらにお金と人材を投資していくことになる。伊藤忠で言えば、それは生活消費関連分野。緩やかな「選択と集中」を進めるうちに、各社の棲み分けがはっきりしてきたのです。

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【弘兼】伊藤忠はいわば、衣食住周辺で、ノウハウを蓄積してきた。

【小林】商社の差別化にはもう1つ要因があります。伊藤忠は約160年の歴史がありますが、そのうちの120~130年はほかの総合商社と同じような商売をしていました。以前の経営計画を見ると、売り上げの規模はともかく、業務の内訳はどこの商社も同じ。ただ、売上高、利益が大きければ三菱商事、小さければ伊藤忠とわかります(笑)。

■生き残りを懸けた“BtoB”からの変化

【弘兼】重工業は財閥系の三井、三菱、住友が圧倒的に強く、伊藤忠は軽工業を重視していたという差はあっても、ビジネスモデルは似通っていた。

【小林】商社の仕事は長らく“川上”と“川下”を繋ぐ“川中”でした。“川上”には資源や技術などの「供給」があって、“川下”のお客さん、市場の「需要」に繋げる。我々はよく、商社は生まれついての“BtoB”という表現をします。

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【弘兼】企業間取引ですか。

【小林】物流、あるいは金融などの役割で需要と供給を繋げていたのです。そのため、川上、川下がどんな業種であっても、問題なかった。ところが、1980年前後に「商社冬の時代」と言われるようになりました。価格競争が厳しくなると、川上や川下からは、なぜそこに商社が必要なのかと疑問視されるようになった。川上から川下にすとんと落ちれば、ハンドリングチャージ(取扱手数料)をなくすことができますから。

【弘兼】いわゆる商社不要論。商社は生き残りのために変わらざるをえなくなった。

【小林】かつて“川上”に手を出すことは、山師と言われるほどのリスクがありました。本来の商社の機能からすると手をつけるのは難しかった。しかし、それを必死で変えました。いわば生まれついての“BtoB”の企業が、川上、そして川下を一気通貫して繋ぎはじめた。いわゆる「バリューチェーン」です。

【弘兼】原材料の調達から製品・サービスが顧客に届くまでを、価値の連鎖としてとらえる考え方ですね。

【小林】そうなると以前、川中でしか取れなかった利益を、川上、川下のどこでも取れるようになります。伊藤忠で言えば、粗利益はBtoBだけだった時代より6、7倍に増えたという実感があります。

【弘兼】当然、組織の人材も増えます。

【小林】以前は伊藤忠単体の約4000人ですべてをやっていました。今はグループ全体で約10万人。そのほとんどが川上か川下にいます。

【弘兼】その中心で伊藤忠がコントロールタワーのような役割をしている。

【小林】ええ。川の水がどう流れているのかをいつも監視。川下からの要望を川上にしっかり伝える。川上で供給がダブつき、日本市場で飽和状態であれば、海外で売ろうなどと考える。バリューチェーン化したことによって、各商社の特徴が出てくるようになった。最近では、取扱分野を見れば、どこの商社か一目瞭然でわかるようになったのです。

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