なんにせよ、日本じゃ「こうやって仕事を簡素化しよう！」と言い出しても「お前がラクしたいだけのことになんで俺が協力しなくちゃなんないの」となってしまいがちなので、こうやって『公的な声かけ』をキッカケとして、「働き方改革しなくちゃな時代ですし、これやってみませんか」と言い合える気分をまず作っていくのは非常に大事なことです。
そういう「声のかけあい」が、組織内部だけじゃなくて、取引先関係も含めた日本社会のあちこちで自然に起こせるようになっていきたいですね。
・
じゃあどうすればいいのか？について、簡単に方針を２つ書いてみたいと思います。
その１・”小さくはじめて大きく広げる”形で巻き込んでいくプロセスを地道にやる
その２・「視野の広い個人主義者」と「集団的日本人」との間の連携を意識的に模索する
・その１について。
全体として、上から経営者が「おまえら残業減らせよ！」とトップダウンで言って無理やりにやらせようとしてもなかなか具現化しない。しかし、小さな実例レベルで「これイケルかも？」という改善案を実行し、そこから芋づる式に周りを巻き込んで行く形（このときに後付にトップダウンでお墨付きを与えて動かしていく）形にすると、「大きな主語で吹き上がってる無駄な感情」を「具体的な改善提案」に適切にまとめていくことができます。
今朝に日経新聞に自分が書いたんじゃないかってぐらい同意な記事があったんですが・・・
働き方改革、社長が張り切ると失敗“渋滞学”西成活裕・東大教授インタビュー（下）
上記記事のようにステップバイステップに、「改善」の火種を横展開できる動きを「日常化」していけるといいですね。
その「変革の日常化」にあたっては、ぜひ前回の私の記事「老害さんとの対決から逃げてはいけない」をお読みいただければと思います。
・その２について
とはいえ、上記のような「業務改善」だけで残業をちゃんと減らせるかっていうと限界があります（真剣にやれば想像以上に劇的に変わる職場もたくさんあるとは思いますが）。
それ以上に根本的に「職場をホワイト化」していくには、「そもそも無理なく儲かる事業領域」を確保して、そこでちゃんと「無理なく勝てる仕組み作り」もちゃんとやった上で働く・・・ようなことが必要になってくる。
結局職場がホワイトかどうかは、「勝てる試合」をそもそもやってるかどうか・・・に大きく依存するんだというのは、私がコンサル業のクライアントたちを見ていても思うことです。いわゆる「戦略の失敗を戦術で取り返すことはできない」というやつですね。
問題は、「視野が広くて戦略的な発想ができる人材」と、「いわゆる日本的な組織」というのが乖離しがちで、創業経営者が全権を持ってたりするような好例を覗いては、思い切りの良い「戦略」を適宜「日本人の集団」がうまく採用できなくなってしまっていることです。
一昔前には、「ひとつの企業の中」に個人主義者も集団側の人間も両方いて、それぞれ多少はぶつかりあいながらも時間をかけて相互に理解をし、それぞれの良さを出し合って「視野の広い戦略性」と「現場的優秀性」をシナジーする組み合わせは自然に生まれていました。
が、今は「視野の広い戦略性を持った人材」が、「日本的集団」の中で我慢しきれずにさっさと見切りをつけて転職してしまい、もっと個人主義的なスタイルで仕事できる環境に出ていってしまうことが多くて、この「戦略」と「現場」との乖離が余計に激しくなっているように思います。
その解消はそう簡単なことではありませんが、「個人プレイ型の小組織や個人事業」と「日本的な組織」をピンポイントでうまく協業させるスキルを今後意識的に磨いていけば、むしろ以前よりも適切な形で両者の良さを発揮しあえる形を大規模に実現していけると私は考えています。
そのためにはかなり大規模な「静かなる革命」が必要で、それが実現できるかどうか・・・によって、「掛け声倒れに終わらない本当の働き方改革」ができるかどうかは決まります。
もし興味があれば、少し長いですが個人的に過去に書いたブログ記事の中で最高傑作だと思っている以下の記事をお読みいただければと思います。
我々が起こすべき「静かなる革命」について・・・または「知性とは文脈力・空気を読む力」という時代の終焉
・
それではまた、次の記事でお会いしましょう。ブログ更新は不定期なのでツイッターをフォローいただくか、ブログのトップページを時々チェックしていただければと思います。
倉本圭造
経済思想家・経営コンサルタント
・公式ウェブサイト
・ツイッター
そういう「声のかけあい」が、組織内部だけじゃなくて、取引先関係も含めた日本社会のあちこちで自然に起こせるようになっていきたいですね。
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じゃあどうすればいいのか？について、簡単に方針を２つ書いてみたいと思います。
その１・”小さくはじめて大きく広げる”形で巻き込んでいくプロセスを地道にやる
その２・「視野の広い個人主義者」と「集団的日本人」との間の連携を意識的に模索する
・その１について。
全体として、上から経営者が「おまえら残業減らせよ！」とトップダウンで言って無理やりにやらせようとしてもなかなか具現化しない。しかし、小さな実例レベルで「これイケルかも？」という改善案を実行し、そこから芋づる式に周りを巻き込んで行く形（このときに後付にトップダウンでお墨付きを与えて動かしていく）形にすると、「大きな主語で吹き上がってる無駄な感情」を「具体的な改善提案」に適切にまとめていくことができます。
今朝に日経新聞に自分が書いたんじゃないかってぐらい同意な記事があったんですが・・・
働き方改革、社長が張り切ると失敗“渋滞学”西成活裕・東大教授インタビュー（下）
上記記事のようにステップバイステップに、「改善」の火種を横展開できる動きを「日常化」していけるといいですね。
その「変革の日常化」にあたっては、ぜひ前回の私の記事「老害さんとの対決から逃げてはいけない」をお読みいただければと思います。
・その２について
とはいえ、上記のような「業務改善」だけで残業をちゃんと減らせるかっていうと限界があります（真剣にやれば想像以上に劇的に変わる職場もたくさんあるとは思いますが）。
それ以上に根本的に「職場をホワイト化」していくには、「そもそも無理なく儲かる事業領域」を確保して、そこでちゃんと「無理なく勝てる仕組み作り」もちゃんとやった上で働く・・・ようなことが必要になってくる。
結局職場がホワイトかどうかは、「勝てる試合」をそもそもやってるかどうか・・・に大きく依存するんだというのは、私がコンサル業のクライアントたちを見ていても思うことです。いわゆる「戦略の失敗を戦術で取り返すことはできない」というやつですね。
問題は、「視野が広くて戦略的な発想ができる人材」と、「いわゆる日本的な組織」というのが乖離しがちで、創業経営者が全権を持ってたりするような好例を覗いては、思い切りの良い「戦略」を適宜「日本人の集団」がうまく採用できなくなってしまっていることです。
一昔前には、「ひとつの企業の中」に個人主義者も集団側の人間も両方いて、それぞれ多少はぶつかりあいながらも時間をかけて相互に理解をし、それぞれの良さを出し合って「視野の広い戦略性」と「現場的優秀性」をシナジーする組み合わせは自然に生まれていました。
が、今は「視野の広い戦略性を持った人材」が、「日本的集団」の中で我慢しきれずにさっさと見切りをつけて転職してしまい、もっと個人主義的なスタイルで仕事できる環境に出ていってしまうことが多くて、この「戦略」と「現場」との乖離が余計に激しくなっているように思います。
その解消はそう簡単なことではありませんが、「個人プレイ型の小組織や個人事業」と「日本的な組織」をピンポイントでうまく協業させるスキルを今後意識的に磨いていけば、むしろ以前よりも適切な形で両者の良さを発揮しあえる形を大規模に実現していけると私は考えています。
そのためにはかなり大規模な「静かなる革命」が必要で、それが実現できるかどうか・・・によって、「掛け声倒れに終わらない本当の働き方改革」ができるかどうかは決まります。
もし興味があれば、少し長いですが個人的に過去に書いたブログ記事の中で最高傑作だと思っている以下の記事をお読みいただければと思います。
我々が起こすべき「静かなる革命」について・・・または「知性とは文脈力・空気を読む力」という時代の終焉
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それではまた、次の記事でお会いしましょう。ブログ更新は不定期なのでツイッターをフォローいただくか、ブログのトップページを時々チェックしていただければと思います。
倉本圭造
経済思想家・経営コンサルタント
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