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ドンキホーテHD社長「私からの要望」でなく「相手の要望」に話を変える

國貞文隆=構成 門間新弥=撮影

「アマゾンと戦う」とぶち上げた理由


「話し方」で私が心がけていることは「主語の転換」です。「自分が何を言いたいか」ではなく、「相手が何を聞きたいか」を考えるようにしています。これは我々のような流通・小売業では当たり前のことではないかと思います。「我々が何を売りたいか」ではなく、「お客様は何を望んでいるか」を考えるわけです。

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ドンキホーテHD社長 大原孝治氏

たとえば2016年8月の事業戦略説明会では「これ以上、アマゾンが日本に侵攻してくるなら、その先兵になって戦う覚悟がある」とお話ししました。小売業ではEC(電子商取引)が急成長している一方で、実店舗では苦戦する企業が少なくありません。記者の皆さんは「ドン・キホーテはECにどう対応するか」を聞きたいはず。そしてECの巨人はアマゾンです。

いま我々は店舗とほぼ同様の商品を取り揃えたECサイトを始めるために準備を進めています。(2016年9月時点)「アマゾンと戦う」というメッセージは、その取り組みを言い換えたものです。

店舗運営でも、私はいつも口癖のように「自分の店だけを見るな」と言うようにしています。流通業では、世の中の変化にいかに対応するかという視点が重要です。自分の店を見ているだけでは、変化には気付けません。見るべきものは、自分の店舗ではなくお客様なのです。

店舗視察、いわゆる「臨店」の際、私はひとつの店に約3時間をかけます。そのうち自店を見るのは最後の5分だけ。その前の2時間55分は自店の周囲を見るようにしています。競合店の品揃え、駅前や繁華街の雰囲気、住宅やマンションの様子、パチンコ店の客層……。そうした情報を叩き込んでから自店を訪ね、違和感がないかを探ります。もし違和感があれば、店舗責任者と話し合い、ズレの修正を図ります。

主語は常にお客様です。様々な店舗がある中で、その地域のドン・キホーテはお客様からどう見えているのか。お客様の目線に立てない限り、正解は見つかりません。「自店の常識は、地域の非常識」だと肝に銘じるべきです。

ドン・キホーテの各店舗では、近隣店の売価を毎日チェックしています。それは近隣店に競争を仕掛けるためではありません。あくまでもお客様に「損をさせない」ためです。他店で「特売」があれば、こちらも赤字覚悟で値下げをする。お客様に満足していただくのが最優先。「ギブアンドテイク」ではなく、「テイクアンドギブ」です。

「驚くまで驚かせる、喜ぶまで喜ばせる」


これを私は「お客様の反応マーケティング」と言っています。基本は「お客様を驚くまで驚かせる」「喜ぶまで喜ばせる」ということ。そのために必要なことは「ロジカル」ではなく「エモーショナル」です。「この店では損をしないな」という安心感をもってもらったうえで、驚きのある商品を揃えれば、お客様の財布の紐も緩むでしょう。表現を変えれば、お客様の緊張をいかに解くかが重要です。

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(左)東京・目黒にある「ドン・キホーテ中目黒本店」の看板。(右)店内の様子。

その意味で、いまお客様が最もリラックスをして買い物ができる場所は「スマホ」の中ではないでしょうか。総務省の調査によると、2015年末時点で、スマートフォンの普及率がはじめて50%を超えました。この数年のEC市場の急拡大は、スマホの普及に後押しされたものでしょう。

スマホの普及を横目に見つつ、私たちは慎重な姿勢を取ってきました。なぜならECは儲かりづらいからです。

実店舗であれば、お客様が来店して、商品を選び、レジで精算し、ご自分で持ち帰ります。一方、ECでは来店のための広告宣伝、サイトの構築費、商品のピッキング作業、配送費用、決済手数料などが新たに発生します。これらは「販売管理費」に計上されますが、ECでは売上に対する販売管理費の比率は3割程度だといわれます。

しかも実店舗であれば、損益分岐点を超えてしまえば、利益は拡大する一方ですが、ECでは売上が伸びれば伸びるほど販売管理費も高まります。商品を売るだけのECでは、極めて儲かりづらい構造になっています。

「居抜き出店」が8割。スーパーの苦戦は好機


それではなぜECに進出しようとしているのか。それはお客様へのサービスのためです。ドン・キホーテの商品をネットで買いたいという声をたくさんいただいています。まず10月に訪日外国人向けのECサイトを開始するのも、お客様へのサービスのためです。

私は流通業とは「変化対応業」だと思っています。次々とイノベーションを起こしていくというより、イノベーションによって起きた変化に素早く対応していくことが重要です。そして我々は流通業の中でも変化対応が上手い企業だと自負しています。

流通業では「総合スーパー」と呼ばれる業態が苦戦を強いられていますが、我々にとってはチャンスです。撤退した店舗に「居抜き」で入居できれば、コストを抑えた新規出店ができるからです。昨年度、我々は過去最高の40店を出店しましたが、このうち8割の32店は閉鎖店舗を改装した居抜き物件でした。

社内での仕事のやり方も変えています。3年前に事業会社の社長となって以来、社内会議の多くを廃止しました。その代わり、社内用のチャットツールを使うようにしました。ある課題に対して、どう思うのか。私が気になる課題を書きこむと、幹部たちがどんどんアイデアを書き込んでくれます。

会議を開けば、私が出した答えのままに仕事が進んでしまうでしょう。資料の準備なども無駄です。チャットツールであれば、スピーディに全従業員とコミュニケーションをとることも可能です。

ビジネスの環境はどんどん変化しています。そのスピードに対応するためには、会議を開いている暇はありません。おかげさまで業績は連続最高益と絶好調。今後も我々の武器である変化対応力を磨いていくつもりです。

ドンキホーテHD社長 大原孝治
1963年、東京都生まれ。93年ドン・キホーテ(現・ドンキホーテホールディングス)入社。95年取締役第二営業本部長、2005年社長室長。13年HD副社長。14年よりHD社長。

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