課長はできても、部長や本部長ができない人 - 吉田典史（ジャーナリスト・記者・ライター）

　今回は、昨年11月に記事として紹介した、ベテランの人事コンサルタント・森大哉氏にあらためて取材をした。テーマは、「使えない上司はなぜ、淘汰されないのか」。

　森氏は、コンサルタントとして20数年のキャリアを持ち、数百を超える企業の人事制度や組織改革などに関わってきた。全国各地での講演やセミナーにも飛び回る。現在は、コンサルティング会社・トランストラクチャの代表取締役を務める。

管理職を必要以上に性善説で見る

　部下を潰してしまうような「使えない上司」でも、社長や役員から見ると、よく見えることがおそらくあるのでしょう。例えば、「彼は、明確な考えをもって指導している」「あの課長は、部下に丁寧に教えている」などと見えるのだと思います。

「管理職とは、こういう仕事をするものなのだ」とふだんから具体的に考えていないこともありえます。多くの会社は、非管理職から管理職に昇格させるとき、たとえば営業部なら稼いだ額など、個人としてのパフォーマンスだけをもとに、「この社員はいい！」と評価する可能性が高いのです。

　漠然とした理由で昇格させているから、何かの問題が生じたときも、「どこにどのような問題があるのか」と分解して、具体的に考えることができない。結果として、選んだ管理職を必要以上に性善説で見ることになりかねないのでしょう。

　私がコンサルタントとして接した社長や役員の多くは、管理職をおおむね信じているように思います。少なくとも、管理職を疑いの目で見る社長や役員は少ない。信じるあまりに、管理職に「丸投げ」になってしまいかねない場合もありえます。本来は、健全なる疑いを放棄することなく、「客観的に見ること」が必要なのです。

　例えば、本部長の下で、非管理職の部下3人が次々と辞めたとします。そのとき、本部長が「あの3人はひどかった」と言えば、社長や役員はその実態を確認することもなく、ある程度は受け入れてしまうのだと思います。

上司が淘汰されない会社とは…

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森氏

　たしかに、部下から見て「使えない上司」が淘汰されないことがあるのかもしれません。このタイプの上司が淘汰されない会社は、大きくわけて少なくとも2つあるように思います。

　1つは、管理職の多くが、ある意味で凝り固まった考えでいる会社です。「凝り固まった考え」とは、ひとりで情報を集め、ビジネスを創り上げ、きちんと成果を上げるが、そうしたノウハウを他の社員に伝えたり共有したりする発想がないことを意味します。経営者は皆で情報を共有し合い、組織的に仕事を進めてほしいと望んでいるのでしょうが、こういう管理職が多い会社は業績が伸び悩み、規模も大きくはならないでしょう。

　もう1つは、大企業ではあるものの、淘汰の仕組みが十分ではない会社です。

　管理職の中から、役員や社長を選ぶ仕組みは整っていたとしても、下位の管理職を淘汰することができていない。「下位の管理職」の中に、部下を育成する力がない人たちがいることが考えられます。

　下位の管理職であろうとも、その人は社長や役員、人事部などから認められていると思い込むでしょう。仕事の仕方なども含め、評価されたと受け止めている人が多いはずです。会社が、そのように仕向けてしまっている側面があることも否定しがたいと思います。

　管理職は、自らが率いる組織やチームを動かしてナンボ、なのです。そのためには、自分の仕事のやり方などを標準化し、皆がそれに従えば、ある程度の成果が出せるようにするべきなのです。

　日本企業の多くでは、こういう資質や能力を兼ね備えているか否かを管理職に昇格させるときに見極めていない。非管理職のときに、優秀な成績を残したプレイヤーがマネージャーになった後、きちんとしたマネジメントができるとは限らないのです。

　とはいえ、トッププレイヤーであることは、優秀なマネージャーになる素養を半分くらいはもっているとは私は考えています。高い業績を残し、昇格したならば、マネージャーになった後、しばらくの間は、部下たちはある程度、納得するからです。

課長はできても、部長や本部長ができない人

　問題は、ここからです。その後、2つにわかれていくのです。１つは、化けの皮がはがれていく。ひとりで仕事をして、ひとりで成果を上げようとして、部下の育成や指導ができない。もう1つは、試行錯誤をしながらも、チームをつくり、皆のレベルを底上げし、マネジメントを覚えていく。

　化けの皮がはがれてしまった人は、数人の部下を率いることはできたとしても、30人の部署の部長や本部長をすることは難しい。ところが、こういう人を部長や本部長にしてしまうから、「使えない上司」となるのだと思います。さすがに役員になる可能性は低いのでしょうが…。

　私のこれまでの印象でいえば、高い業績を残して昇格した人の7割ほどは、化けの皮がはがれていきます。このことは、昇格のあり方に問題があったことを意味します。本来は、トッププレイヤーではないものの、マネジメントの資質がある人を昇格させていくべきなのです。

　最近は、社員の研修などをするアセスメント会社の協力を得て、管理職としての資質や素養を確認する会社が増えてきました。例えば、疑似会議をしてその場での会議の進め方などや、多くの案件を限られた時間内で処理することができるか否かなどを判断するのです。この結果を1つの参考材料にしていくのです。私は、このような動きは好ましいと思います。

　管理職には、生産性の高い仕事のやり方を開発し、標準化すること（式）、部下に目標を持たせ、その進捗状況を管理すること（指揮）、部下とよく話をしてやる気を喚起すること（士気）、の３つの『しき』が求められます。これらができないから、部下たちから「使えない上司」と見られるのではないか、と思います。