キュレーションメディア問題はディー・エヌ・エーの成果追求風土に原因あり? - 朝生容子(キャリアコンサルタント/産業カウンセラー) (1/2)

株式会社ディー・エヌ・エーが運営する医療情報サイト「ウェルク」の内容やリライト方法が問題視されたことを契機に、同社の9サイトが全記事を公開停止するに至りました。代表取締役社長兼CEOの守安氏は、その責任をとって、自身の報酬を6か月間減給すると発表しています。また、余波は他社のキュレーションサイトでの記事削除にも及んでいます。

筆者はディー・エヌ・エーがオーナーであるプロ野球球団、横浜ベイスターズの30年来のファン。ウェルク閉鎖のニュースを聞いたときに、まず「球団経営に影響はないか？」ということが思い浮かびました。そこで一ファンとして勝手ながら、親会社であるディー・エヌ・エーのどこに問題あったのかを考察。その結果、同社の急成長を実現してきた組織風土の負の部分に原因があったと考えています。

■短期間で影響力の大きなメディアを作り上げたディー・エヌ・エー

今回のディー・エヌ・エーの情報サイト閉鎖の理由は、以下の二点にありました。

(1) 細心の注意を払って取り扱うべき医療情報を、専門家による監修のないまま、根拠が不明確なまま載せていたため、下手をするとその内容を信じた読者の健康を悪化させる恐れがあったこと。

(2) ウェルクも含めたキュレーションメディアの記事制作のマニュアルやライターの方々への指示などにおいて、他サイトからの文言の転用を推奨する等、著作権を軽視したと捉えられかねない点があったこと。

様々なサイトに掲載された情報をまとめて掲載する「キュレーションメディア」と言われるサイトについては、その情報の質や編集責任の所在に、疑問を抱く声はありました。今回、特にディー・エヌ・エーのサイトが問題視されたのは、検索エンジンのアルゴリズムを活用して、自社のサイトが検索結果の上位に並ぶよう対策を打っていたことも一つの要因です。検索上位になった結果、ページビューも他のキュレーションサイトに比べて多く、影響力が大きいからです。

■高い成長意欲と能力を持つ集団　

キュレーション事業のみならず、ディー・エヌ・エー自体が非常に成長志向の強い会社です。創業は1999年。6年後には東証マザーズに上場、翌々年には東証一部に市場変更し、創業10年足らずで、いわゆる「上場企業」となりました。グループ企業全体で2000人を超える大企業となった今でも「永久ベンチャー」として、新たな挑戦を続けることを社風として謳っています。

同社の成長への原動力は、次々に新規事業に挑戦してきたところにあります。創業当初は、ネットオークションを手掛けていたものの、その後、事業の主軸をゲームからコマース、エンターテイメント、ヘルスケア、ライフスタイルメディア、そしてプロ野球球団と事業の幅を広げてきました。

その成長を支えてきたのが、「年功や肩書に囚われない権限付与」です。創業者の南場智子氏は、その方式を「パーミッションレス型」と称しています。日本語に訳すと「許可不要」とでも言えるでしょうか。南場氏は、次のように語っています。

「私たちは失敗と反省を繰り返して、経営会議だけで決めることをやめてしまいました」
「偉い肩書を持っている人間がなんでも決める時代は終わりました。そのサービスの素晴らしさ、そしてサービスのアクセルを踏むか否かのジャッジするのは経営会議ではなく、ユーザーなのです」（「南場智子が語る『新しいビジネスの作り方とデザインの関係』UI Crunch U25」　エン・ジャパン「キャリア・ハック」2015年9月25日付）

■成果を出した人から、次の活躍の場を得られる「早抜け方式」

急激な成長を支えるために、意慾、能力ともに高い人材の確保に力を入れているのもディー・エヌ・エーの特徴です。

2014年度4月に同社に新卒採用された98名のうち、東大卒（学部、院卒）は28名。学生数の多い早稲田、慶応をおさえ、4分の1以上を東大卒が占める結果となりました（「激変、東大生の就活！新御三家はこの3社！商社、金融を押しのける人気のメガベンチャー」東洋経済オンライン　2014年3月31日付）。

もちろん、東大卒だからといってビジネスパーソンとして優秀とは限りません。しかし、ディー・エヌ・エー社は数日間の合宿方式のインターンシップを行い、そこにメンターとして社員を張り付けて指導に当たらせるなど、新卒採用の目利きには多大なリソースを注いでいます（前述記事）。その結果が入社社員の学歴として現れたと考えてよいでしょう。

また、成果をあげた社員へのインセンティブとして、「好きなこと」を手掛ける優先権を与えていることも特徴的です。

2010年から2013年にヒューマンリソース本部長を務めた中島宏氏は、「活躍している順に好きなことをやらせるという異動ポリシー」があるとインタビューで語っています（「2020年の人事シナリオ～企業人事トップ×ワークス研究所　所長対談」リクルートワークス研究所）

このポリシーは、新入社員として入社した直後から適用されているようです。ディー・エヌ・エーで技術人事を担当する大月英照氏によると、新人エンジニア研修では、研修を終えた人から実際の配属になる「早抜け方式」を取っているとのこと。（「新入社員を未来のスーパーエンジニアに！ディー・エヌ・エーの「早抜け」方式の新卒研修とは」　「SELECK(セレック)」リレーションズ株式会社　2015 年 8月20日付）

こうした例から見ると、ディー・エヌ・エーは、「成果の出た人が、さらに次のやりたいことを行う場を、他の人より早く得ることができる」施策を取ることによって、社員のモチベーションを喚起し、組織を活性化してきたと考えられます。能力と意欲に自負する優秀な人材が集まる効果も大きかったでしょう。

もともとモバイルゲームが事業の柱であったディー・エヌ・エーが、キュレーションメディアを買収したのが2014年。そこから2年間で、情報サイトの中で圧倒的な存在感を示すまでに成長を遂げた背景には、有効な戦略を考え、実行力のある優秀な社員の存在の寄与するところも大きかったと思います。

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