ハーバードビジネススクールのMichael Porter教授のお話をお聞きする機会がありました。やはりHBSの竹内弘高教授が立ち上げられたGlobal Academyの講義の一環です。
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日本は(再び)競争できるか、という刺激的なタイトルのもと、グローバル人材をどうやって、しかも大量に排出するか。現代の企業の競争力とは何かなどを話されました。
一番印象的だったのはThe global context of competition has changed(競争力のグローバルな定義が変わった)という言葉です。「インターナショナルでダイバーシティがあり、世界につながっていない企業にもはや競争力はない」と断言。
同じアジアの国の中でも、日本がとりわけ遅れていると聞き、ショック。今回、4度目となる会談で安倍首相にもいろいろと進言されたそうです。
心に残った点は以下の通りです。
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安倍首相は、ビジネス環境の改善などに向けて戦略を打ち出している。その結果、日本の環境は改善している。非常に遅いペースだが。
日本企業の人材と志はグローバルに戦うだけの装備がされていない(nature of talent and aspiration in Japan are not equipped to compete globally)。
人材は根本的な問題だ。成功の定義と日本の将来見通しを変えるには内向きでは人材のグローバル化はできない。
競争力のグローバルな定義が変わった(The global context of competition has changed)。)インターナショナルでダイバーシティがあり、世界につながっていない企業にもはや競争力はない。
品質管理さえしていれば競争上のアドバンテージがあった時代はとっくに終わり、常に他者と差別化しないといけない。
私は以前は、企業と社会の関係(relationship of business and society)に関心があったが、今のbig new issueは、smart connected productsである。本当のスマートシティはまだ実現していないが、実現するでしょう。
IoTやAI＝人工知能が進展する中で企業の競争のあり方も進化するだろう。人間の役割とは何か、人間の将来はどうなるのか(what is the role of humans, what is the future of human beings)が問われる。そう悲観することはないが、人間にとってのチャレンジは、インターフェースをどう作るか、である。
リーダーとグローバル人材は違う。リーダーは作れる。優れた執行責任者が優れた経営トップになるとは限らない。特にリーダーの課題は時間の配分の仕方だ。何に時間を使うか。ど誰とその時間を過ごすか。誰を同席させるか。時間の配分はCEOの最大の悩みだ。
日本企業の問題は、年功序列とコンセンサス作りに時間をかけすぎること。
コンセンサスは、業務改善には必要だが、経営戦略の策定には不向き。日本企業も投資家の意向を無視できず、変わりつつあるが、年功序列の昇進制度では、魅力的な人材は集まらない。
企業にも社会的な存在意義(social purpose)が必要だ。ネスレは、もともとFood Compnayを自称していたが、食べ物ではなく栄養を提供しているという意義を見つけた。そこで、Nutrition Company となったのだ。
日本企業を対象にPorter Prizeを授与しているが、名の知られた大手企業が応募してこないので、理由を探った。驚いたことに「受賞できないと恥ずかしい」というのだ。受賞できなければ、翌年頑張れば良いのに。なかなかこれまでの発想を変えられない(cannot think out of the box)。
社会的に意義があることは、多くの場合、利益も上がる。なので、利益を重視するために短期的な思考となり、長期で考えられないというのは誤り。偉大なるリーダーは短期的な視点と長期的な視点の両方で物事を考える(great leaders do both)。
アメリカの企業カルチャーも進化している。利益を最大化するためとして短期的に視点しか持たないことの罠(trap of short term maximization of profits)が指摘されるようになった。進化しているのだ。
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日本は(再び)競争できるか、という刺激的なタイトルのもと、グローバル人材をどうやって、しかも大量に排出するか。現代の企業の競争力とは何かなどを話されました。
一番印象的だったのはThe global context of competition has changed(競争力のグローバルな定義が変わった)という言葉です。「インターナショナルでダイバーシティがあり、世界につながっていない企業にもはや競争力はない」と断言。
同じアジアの国の中でも、日本がとりわけ遅れていると聞き、ショック。今回、4度目となる会談で安倍首相にもいろいろと進言されたそうです。
心に残った点は以下の通りです。
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安倍首相は、ビジネス環境の改善などに向けて戦略を打ち出している。その結果、日本の環境は改善している。非常に遅いペースだが。
日本企業の人材と志はグローバルに戦うだけの装備がされていない(nature of talent and aspiration in Japan are not equipped to compete globally)。
人材は根本的な問題だ。成功の定義と日本の将来見通しを変えるには内向きでは人材のグローバル化はできない。
競争力のグローバルな定義が変わった(The global context of competition has changed)。)インターナショナルでダイバーシティがあり、世界につながっていない企業にもはや競争力はない。
品質管理さえしていれば競争上のアドバンテージがあった時代はとっくに終わり、常に他者と差別化しないといけない。
私は以前は、企業と社会の関係(relationship of business and society)に関心があったが、今のbig new issueは、smart connected productsである。本当のスマートシティはまだ実現していないが、実現するでしょう。
IoTやAI＝人工知能が進展する中で企業の競争のあり方も進化するだろう。人間の役割とは何か、人間の将来はどうなるのか(what is the role of humans, what is the future of human beings)が問われる。そう悲観することはないが、人間にとってのチャレンジは、インターフェースをどう作るか、である。
リーダーとグローバル人材は違う。リーダーは作れる。優れた執行責任者が優れた経営トップになるとは限らない。特にリーダーの課題は時間の配分の仕方だ。何に時間を使うか。ど誰とその時間を過ごすか。誰を同席させるか。時間の配分はCEOの最大の悩みだ。
［人材を企業にどう惹きつけるか］
日本企業の問題は、年功序列とコンセンサス作りに時間をかけすぎること。
コンセンサスは、業務改善には必要だが、経営戦略の策定には不向き。日本企業も投資家の意向を無視できず、変わりつつあるが、年功序列の昇進制度では、魅力的な人材は集まらない。
［短期と長期の視点］
企業にも社会的な存在意義(social purpose)が必要だ。ネスレは、もともとFood Compnayを自称していたが、食べ物ではなく栄養を提供しているという意義を見つけた。そこで、Nutrition Company となったのだ。
日本企業を対象にPorter Prizeを授与しているが、名の知られた大手企業が応募してこないので、理由を探った。驚いたことに「受賞できないと恥ずかしい」というのだ。受賞できなければ、翌年頑張れば良いのに。なかなかこれまでの発想を変えられない(cannot think out of the box)。
社会的に意義があることは、多くの場合、利益も上がる。なので、利益を重視するために短期的な思考となり、長期で考えられないというのは誤り。偉大なるリーダーは短期的な視点と長期的な視点の両方で物事を考える(great leaders do both)。
アメリカの企業カルチャーも進化している。利益を最大化するためとして短期的に視点しか持たないことの罠(trap of short term maximization of profits)が指摘されるようになった。進化しているのだ。
