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現場も収支も支えた「有過則改」 -ANAホールディングス社長 片野坂真哉【2】

経済ジャーナリスト 街風隆雄
撮影=門間新弥

現場の「誠意」が客の評価を高める

2002年元旦、羽田を飛び立ち、富士山の上を巡ってくる初日の出フライトに同乗した。1日付で就いたレベニューマネジメント部長としての初仕事。無事に済ませ、羽田へ戻ってお客を見送り、ひと息ついた。でも、新職場をじっくり勉強する時間はない。時をおかず、「成人の日の3連休の成田-バンコク便の座席が、大幅に足りない」との連絡が届く。

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ANAホールディングス社長 片野坂真哉

今度の部は、国内外の路線の運賃を決め、収入の最大化を図る司令塔。座席不足が大きなトラブルになり客足に響けば、職責に及ぶ。急いで当時は羽田にあった本社へいき、状況を聞く。世界の航空界では、一定数のキャンセルや重複予約を見込み、座席数より多めに予約を受ける慣習がある。でも、このときは違う。フライト自体がなく、営業部隊のたいへんなミス。46歳のときだった。

すぐ、国際航空連合「スターアライアンス」の仲間であるタイ国際航空との共同運航便の空席を、かき集めた。だが、出発前日になっても、80人分が不足。部内は騒然とする。手分けをして、夜通しで他社の空席を探した。でも、なお約40人があふれていた。

1月12日、連休初日の早朝に4人を率いて、成田空港へいく。混雑のなか、座席がないと知ったお客に「せっかく楽しみにしていたのに、何とかしろ」と怒鳴られるたびに「ご予約、ありがとうございます。でも、すみません、その便は飛んでいないので、座席がありません」と、正直に話した。過ちに、言い訳はいけない。両親とも教師の家庭に育ち、そのことは、身に付いていた。

お客は「それなら、他社の振替便を探せ」と迫ってくる。だが、状況を変に繕っても、いけない。「直行便は、無理です。すみませんが、香港経由でお願いできませんか」と、頭を下げ続ける。夜8時過ぎ、ようやく収拾した。

サービス業の価値は、提供する品やサービスの内容だけでは、決まらない。何か過ちがあったときに、どう対応するかも大きい。レストランで「これだ」と思った料理を頼んだのに、違う品が出てきたらどう思うか。腹は立つし、がっかりするに違いない。でも、もし、その後の店の対応が見事で、誠意にあふれていたら、別の気持ちも生まれるかもしれない。「また、来てもいいかな」と。

航空便でも同じ。それを可能にしているのが、現場の対応と誠意だ。過ちは直ちに正さなければいけないが、そういういい点は広げたい。そう、痛感した。以来、現場に迷惑をかけたときは、自ら翌日には赴き、謝るようにした。

前年の9月11日、米国で同時多発テロが起き、航空需要は急減した。日本の航空各社も経営が悪化し、政府系金融機関からの低利融資が決まる。ANAも、社長が「世界のパラダイムが変わった。一から出直しだ」と、非常事態を宣言した。そんななか、テロから2カ月後には日本航空と日本エアシステムの経営統合が報じられ、逆風はさらに強まった。

社長室にいた最後の年で、急きょ、基本戦略構想「新創業宣言」と、その実行策となる「グループ経営改革プラン」をまとめた。社長になったいまも掲げる「お客様満足」と「価値創造」を打ち出したのも、このときだ。策定が終わるころ、レベニューマネジメント部長へ異動した。「次は、収入の担い手になれ」というわけだ。

バンコク便のトラブルの後、まず「超割」と呼ぶ制度を見直す。早期に搭乗便を決めれば、国内どの路線でも一律1万円。発売から2年たち、東京-沖縄でも1万円で、大人気だった。社内には「超割」さえ売れていれば席は埋まるから、ツアーの営業などなくてもいい、との声まで出ていた。

だが、よくみると、回数券など他の割引運賃が、埋没している。座席がある限り「超割」を売り、ツアーを扱っていた面々が売った座席を「超割」用に回収させてもいる。それでは、大事な連携相手の旅行会社などに迷惑をかける。直ちに、廃止を宣言した。改めるのは、早いほうがいい。担当者も長くなり、「過ち」に気づかなくなっていたので、入れ替えた。

「見善則遷、有過則改」(善を見ては則ち遷り、過ちがあれば則ち改む)――正しいことや優れたことをみたら、すぐにそれを実践しようとし、過ちに気づいたらすぐに改める、との意味だ。中国の古典『易経』にある言葉で、善行も改善も敏速にすることが大事、と説く。「これは違う」と気づけば直ちに改め、「これはいい」と思えば全社に根付かせようとする片野坂流は、この教えに通じる。

ヘリから「宇宙」へ、挑戦は終わらない

もう1つ、片野坂流の端的な例が「Inspiration of JAPAN」の標語と、「Anytime,Any Order」サービスの国際線ビジネスクラスへの導入だ。2010年4月、取締役執行役員で営業推進本部長のときだった。

座席のタッチパネルで、食事や飲み物を注文する「Anytime,Any Order」は、アラカルトのメニューから、食べたいとき、飲みたいときに要求できる。だが、大型連休を控えた便で注文が集中し、サービスに時間がかかって、苦情が殺到した。

報告を聞き、すぐに成田発ニューヨーク便に乗った。自分の目で確認し、解決策を考えるためだ。後ろのほうの座席でみていたら、混乱ぶりが、すべてみえた。お客がタッチパネルを押しても、一斉に注文が出ると、客室乗務員はそこから準備するため、反応が遅くなる。結局、全員の食事が終わるまでに、4時間かかっていた。

ニューヨークに着き、客室乗務員に集まってもらうと、怒っていたし、泣いてもいた。聞くと、事前の訓練も不十分。お客に「客室乗務員と食事を選ぶ会話が楽しいのに、コンセプトがおかしい」と批判された例もあった。

反省点が多すぎて1カ月弱で中止を決め、役員会で「すみませんでした」と直立不動で謝った。糾弾の声が続き、健康診断の判定が初めてAからBに落ちたが、「有過則改」の決意は揺るがない。

標語の「Inspiration of JAPAN」は、いまも機体などに書いている。ANAのNは「NIPPON」だが、外国人には「JAPAN」のほうがわかりやすいからだ。ここでは、「見善則遷」を忘れない。

今年1月に社内に示した中期経営戦略の2ページ目に、8人の歴代社長の語録を載せ、次の自分のところには小説「下町ロケット」の主人公の「挑戦の終わりは、新たな挑戦の始まりだ」のセリフを置いた。実は、昨年1月、社長就任前に策定した「2025年度のANAグループを考える」と題した冊子の裏表紙に、地球の上を飛び、宇宙を背にしたANA機の絵図を載せ、「次は、宇宙へ。」と謳ってみた。だが、役員会で配っても気づかないので、もう一度、「宇宙」への構想をにじませた。

この7月に宇宙へいった大西卓哉さんは、ANAのパイロット出身。入社したときに「将来は宇宙にいける」と思っていた、という。いつになるかはわからない。でも、ヘリコプターで始めた会社が、いま世界中にジェット機を飛ばし、次は宇宙へ。もちろん、後に続く社員たちがあらゆる課題を早くみつけ、「有過則改」を完遂していくことが、その大前提だ。

ANAホールディングス社長 片野坂真哉(かたのざか・しんや)
1955年、鹿児島県生まれ。79年東京大学法学部卒業、全日本空輸入社。2004年人事部長。07年執行役員、09年取締役執行役員、11年常務、12年専務。13年持株会社制を導入し、全日本空輸は「ANAホールディングス」としてスタート、同代表取締役副社長執行役員。15年より現職。

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