私が東京都の「顧問」になると報道されましたが、１７日付けで正式発令されます。これは非常勤の地方公務員で大学やほかの仕事もやりながら兼務で引き受ける仕事です。
実際に何をするかというと、マッキンゼーでやっていたような事業の第３者評価です。テーマ別のプロジェクトチームを作って職員やこれから任命される参与、専門委員とともに調査をやります。メンバーは全員仕事師。元コンサルタントや会計士、弁護士、元検事など調査のプロばかりです。いわゆる有識者会議でよくでてくる著名人は皆無です。審議会のような会議をやるわけではない。ひたすら調査＝コンサルティングプロジェクトをやるのです。
先例があります。新潟市の政策改革本部です。ここでは「保健医療戦略」「子育て施設の改善」「スマホ対応の行政改革」などのプロジェクトをこのマッキンゼー方式でやってきました。職員と元コンサルタントの混成チームで役所内のいろいろな課題を調べ、解いていきます。都庁の都政改革本部というのは実はこれに倣ったものなのです。ここでは私は非常勤の「統括」という役職についています。東京都の場合、名前は「顧問」ですが、新潟市と同じような役割になると思います。
さて、改革はもちろん当事者（都庁）がやる。知事と職員が主役です。しかし、改革の必要性や方向性が見えない、あるいは必ずしも共有化できていないことがあります。わかっていても深刻さに気が付かない、あるいはいろいろな都合で行動に移せない。そういう重さが大きな組織にはあります。これは官庁でも企業でも同じです。
第３者もいれたコンサルティングプロジェクトはそういう時に有効です。今回の場合の「調査チーム」というのは、第３者と職員が共同で行う自己点検のコンサルティングチームなのです。
企業の改革では、経営者がマッキンゼーなどコンサルティング会社を雇って改革の具体的な方向を分析させます。最初はインタビューやデータ解析、他社比較などを通じて現状を把握します。そして業界における自社事業の強さや課題を洗い出します。つまり、何が問題かを「見える化」させるのです。
次は、どうやったらその課題が解決できるか考えます。チームは答えを決めつけずに経営者がとりうる選択肢を幅広く出します。クリエーティビティが問われるところで、時には組織の大再編やら事業の売却、提携など大きなことにつながることもあります。あるいはひたすら現場の社員が力を合わせて日々の小さな努力を重ねる仕組みを作り、人事評価制度を変えるといった地道な出口に至ることもあります。
ここで出す答えの幅の広さ、洞察の深さがマッキンゼーのいいところ、そしてすごさだと私は思います。時には「今のままで何も問題がない」・・コンサルタントとしてはそれで仕事が終わり、お金ももらえなくなるわけですが・・ということもある。でも正直にそういうんです。「社長、全く問題ないです。社員の皆さんを信じて今の道を驀進してください。はい、さよなら、私は消えます（涙目（笑））」と。事務所に帰って「あーあ、終わらせちゃった」とため息をつく。でも無意味な提案は絶対にしない。このあたり、いかにもマッキンゼー。トップファームの徹底した倫理観（impeccable professionalism)は、ＯＢとして誇りに思うところです。
さて、都政改革本部には、今後、参与や専門調査員がどんどん投入されます。おそらく従来にない、特別顧問や特別参与など（仮称）の外部委員も投入され、マッキンゼー方式の改革プロジェクトが順次、立ち上がっていくでしょう。
都政改革本部の当面のプロジェクトのテーマとしてあげられているのが「オリンピック・パラリンピックの予算、計画、体制」の点検、そして「情報公開のありかた」の点検です。
調査チームがこれからできますが、新潟市役所と同じ方式でやります。つまり、ヒアリング、データ分析などを通じて、現状がどうなっているのかを整理し、社長＝知事に報告をし、本部会議＝役員会で課題を整理し、プレゼンをします。そしてもちろん、プレスにオープンにして、わかったことを都民の皆さんに情報公開をしていくことになる予定です。
（以上、途中経過です。やっていくうちにまたどんどん変わりますが、守秘義務に触れない範囲で今後も紹介していきます。今回は、「東京都の政策改革本部は、新潟市の政策改革本部の経験を参考に作られた」というお話をしました）。
実際に何をするかというと、マッキンゼーでやっていたような事業の第３者評価です。テーマ別のプロジェクトチームを作って職員やこれから任命される参与、専門委員とともに調査をやります。メンバーは全員仕事師。元コンサルタントや会計士、弁護士、元検事など調査のプロばかりです。いわゆる有識者会議でよくでてくる著名人は皆無です。審議会のような会議をやるわけではない。ひたすら調査＝コンサルティングプロジェクトをやるのです。
先例があります。新潟市の政策改革本部です。ここでは「保健医療戦略」「子育て施設の改善」「スマホ対応の行政改革」などのプロジェクトをこのマッキンゼー方式でやってきました。職員と元コンサルタントの混成チームで役所内のいろいろな課題を調べ、解いていきます。都庁の都政改革本部というのは実はこれに倣ったものなのです。ここでは私は非常勤の「統括」という役職についています。東京都の場合、名前は「顧問」ですが、新潟市と同じような役割になると思います。
さて、改革はもちろん当事者（都庁）がやる。知事と職員が主役です。しかし、改革の必要性や方向性が見えない、あるいは必ずしも共有化できていないことがあります。わかっていても深刻さに気が付かない、あるいはいろいろな都合で行動に移せない。そういう重さが大きな組織にはあります。これは官庁でも企業でも同じです。
第３者もいれたコンサルティングプロジェクトはそういう時に有効です。今回の場合の「調査チーム」というのは、第３者と職員が共同で行う自己点検のコンサルティングチームなのです。
企業の改革では、経営者がマッキンゼーなどコンサルティング会社を雇って改革の具体的な方向を分析させます。最初はインタビューやデータ解析、他社比較などを通じて現状を把握します。そして業界における自社事業の強さや課題を洗い出します。つまり、何が問題かを「見える化」させるのです。
次は、どうやったらその課題が解決できるか考えます。チームは答えを決めつけずに経営者がとりうる選択肢を幅広く出します。クリエーティビティが問われるところで、時には組織の大再編やら事業の売却、提携など大きなことにつながることもあります。あるいはひたすら現場の社員が力を合わせて日々の小さな努力を重ねる仕組みを作り、人事評価制度を変えるといった地道な出口に至ることもあります。
ここで出す答えの幅の広さ、洞察の深さがマッキンゼーのいいところ、そしてすごさだと私は思います。時には「今のままで何も問題がない」・・コンサルタントとしてはそれで仕事が終わり、お金ももらえなくなるわけですが・・ということもある。でも正直にそういうんです。「社長、全く問題ないです。社員の皆さんを信じて今の道を驀進してください。はい、さよなら、私は消えます（涙目（笑））」と。事務所に帰って「あーあ、終わらせちゃった」とため息をつく。でも無意味な提案は絶対にしない。このあたり、いかにもマッキンゼー。トップファームの徹底した倫理観（impeccable professionalism)は、ＯＢとして誇りに思うところです。
さて、都政改革本部には、今後、参与や専門調査員がどんどん投入されます。おそらく従来にない、特別顧問や特別参与など（仮称）の外部委員も投入され、マッキンゼー方式の改革プロジェクトが順次、立ち上がっていくでしょう。
都政改革本部の当面のプロジェクトのテーマとしてあげられているのが「オリンピック・パラリンピックの予算、計画、体制」の点検、そして「情報公開のありかた」の点検です。
調査チームがこれからできますが、新潟市役所と同じ方式でやります。つまり、ヒアリング、データ分析などを通じて、現状がどうなっているのかを整理し、社長＝知事に報告をし、本部会議＝役員会で課題を整理し、プレゼンをします。そしてもちろん、プレスにオープンにして、わかったことを都民の皆さんに情報公開をしていくことになる予定です。
（以上、途中経過です。やっていくうちにまたどんどん変わりますが、守秘義務に触れない範囲で今後も紹介していきます。今回は、「東京都の政策改革本部は、新潟市の政策改革本部の経験を参考に作られた」というお話をしました）。
