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ユニ・チャームの「共振の経営」

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講師:高原豪久氏(ユニ・チャーム株式会社 代表取締役 社長執行役員)

■チームで取り組む「共振の経営」

ユニ・チャームは、紙おむつや生理用品市場で国内トップシェアを誇るのみならず、1984年の台湾を皮切りに、アジア中心で進出した各国でも圧倒的なシェアを持つ。同社代表取締役社長の高原豪久氏は創業者から経営を引き継いだ2代目社長であるが、創業者のカリスマ経営から、チームで取り組む「共振の経営」へと改革、大きく売上を伸ばしてきた。 今回は、インドネシアにおける事例を紹介し、グローバル展開で学んだこつや、変革を遂げたビジネススタイルについて語っていただく。

■インドネシアにおけるシェア拡大

海外展開で大切なことは、現地の日常生活を体験、生活習慣を肌感覚で把握することだ。現在のインドネシアは、昭和30、40年代の日本に近い生活環境で、ベビー用の紙おむつを利用する人は約3割しかいない。経験値から世帯収入の5%以内で買える価格を設定。低月齢でも布パンツを使用する習慣を知り、高品質なパンツタイプの紙おむつを適正な価格で普及させることで中低所得者層を開拓した。必要なときに必要なものを必要な数だけ買うという購買実態から、個包装してつなげた紙おむつをワルンという小さな店先に並べて販売すると、約7年で月間使用枚数は倍増し、シェアは65%を超えるまでに成長した。

■「直接進出方式」と「ライセンス方式」

海外展開するには、大きな流れに沿って10年先のビジョンを描くことが重要だ。潜在市場規模が大きく、市場を寡占している特定企業がなく、メーカー間の競争が緩やかな地域は参入しやすい。新興国では生産から販売・回収まで手掛ける「直接進出方式」を、欧米では生産合弁会社をつくり、現地法人が販売し、ローリターンでも安定的に収益を得られる「ライセンス方式」をと使い分けることでリスクを分散する。 目で見たり手で触ったりできるもの、不便・不快を解消できる付加機能があるものは、国境や習慣の壁を越えて評価されやすい。模倣や倦怠を防ぐため、レベルアップした商品を出し続け、日本での勝ちパターンを横展開することが効果的だ。現地にはエース級人材を10年スパンで送り出し、閾値を超えるまで挑戦して中途半端にしないことだ。

■SAPS経営モデル

「共振の経営」とは、経営陣は現場最前線の一次情報を得ようと、現場社員は経営陣の考えを理解しようと、振り子のように経営者と現場でやりとりするということだ。お互いが正しく実態を理解できれば共通の課題が見えてくる。努力が必要な社員、一番多い普通の社員を底上げすることで組織の総合力を高める方針を掲げる。 SAPS(Schedule=計画、Action=行動、Performance=振り返り、Schedule=再計画)経営モデルを現地でも浸透させたことが大きな成果につながっている。


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