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「崩壊」は自動車だけではない「三菱最強伝説」の虚構 - 杜耕次

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日産自動車による出資額2370億円のM&A(買収・合併)によって瞬く間に収束した感のある、三菱自動車の燃費データ不正問題。しかし、5月12日の記者会見で、日産社長兼最高経営責任者(CEO)のカルロス・ゴーン(62)と握手した際の三菱自会長兼CEO、益子修(67)の笑顔に釈然としない思いを抱いた関係者は少なくない。リコール(回収・無償修理)隠しや大型トレーラーのタイヤ脱輪による母子3人死傷事故などが引き起こした過去の危機では、支援の手を差し伸べた三菱「御三家」(三菱重工業、三菱商事、三菱東京UFJ銀行)さえ、今回は「3度目はない」と見放した。そんな自動車メーカーが救済されたことを、主力工場を抱える自治体や政府は両手を挙げて歓迎しているが、果たしてこんな腐りきった会社を救う価値があったのか。

「(日産は)支援はするが、あくまで株主であり、(三菱自には)自主的な経営をしてもらう」

 記者会見で違和感があったコメントはいくつかあったが、ゴーンによるこの「自主的経営」発言は最たるものだった。モラルに欠ける企業体質を改善できなかった三菱自会長の益子と社長の相川哲郎(62)の辞任は誰もが不可避と見ていたし、確かに相川はこの会見から6日後の18日に辞任を発表したものの、2005年の社長就任以来11年間会社を率いてきたCEOの益子は、「現職にとどまり、課題解決に取り組む」と表明。ゴーンの発した「自主的経営」のフレーズが益子の続投を示唆していたことは、12日の会見の際の両者の笑顔を見ればたやすく想像がついた。

「内向き」体質の土壌

「人の命を預かる自動車を作る資格のない会社」――。これは12年前、パジェロ、ギャラン、ランサー、ミラージュなど三菱自のほぼ全車種で合計約16万台のリコール隠しが発覚した際、ユーザーたちから投げかけられた言葉の1つだ。その発言者の中には、2002年に同社製トラックのクラッチ系統の欠陥による事故で部下の運転手が亡くなった運送会社の社長も含まれていた。

 2000年と2004年に発覚したリコール隠しが会社ぐるみだったことは、同社のクレーム対応の仕組みが雄弁に物語っていた。2000年当時、三菱自は年間数万件に達するユーザーからのクレームに01~04の管理番号をつけて4種類に分類。01、02、03はオープンにしていたが、約半数を占めていた04については、品質保証部の担当者が「H」の印を押し、社内でも秘匿していた。

「H」は「秘密」や「保留」の意味とされた。厄介なクレームの内容を上層部に知らせたら機嫌を損ねる、というのが「秘密」にした最大の動機だった。本来なら運輸省(現国土交通省)への報告義務があっただけでなく、自社の生産部門や開発部門にフィードバックされるべき重大なクレーム情報が、「上司に怒られたくない」という極めて「内向き」の理由のために「H」専用のロッカーに隔離されていたのである。部門間の人事交流がなく、組織が「タコ壷化」していたことが「内向き」体質の土壌となっていた。

 2000年7月に最初のリコール隠しが明らかになった際、当時の社長、河添克彦は記者会見で、「クレームの原因が特定できないまま開示すれば、当該箇所を製造した部品メーカーを倒産に追い込む恐れもある」と釈明。だが、「消費者よりも身内を大事にするのか」と記者に問われると黙り込んでしまう一幕もあった。その河添は、前述の2002年に起きたトラックのクラッチ欠陥による死亡事故について元役員3人と共に業務上過失致死罪に問われ、2008年1月に横浜地裁で禁固3年(執行猶予5年)の有罪判決を受け、一時控訴したものの後に取り下げて刑が確定している。

断ち切れなかった「負の系譜」

 周知のように、三菱自は最初のリコール隠しが発覚した3カ月後の2000年10月、独ダイムラー・クライスラーと資本提携。同社は今回の日産と同様34%を出資して筆頭株主となり、2002年6月にはダイムラー出身のドイツ人、ロルフ・エクロートが社長に就任し、三菱自経営者の「負の系譜」は断ち切られたかに見えた。が、2回目のリコール隠し発覚でダイムラーはあっさり撤退。2004年4月にエクロートは辞任し、同6月には三菱自生え抜きの多賀谷秀保が社長の座についた。ただ、社内外で全く無名だった多賀谷にはもとより求心力が働かず、在任期間はわずか7カ月。この短命社長の後任に指名されたのが三菱商事出身の益子だった。

 2005年1月の益子の社長就任と三菱重工業会長、西岡喬の三菱自会長兼務というトップ人事の経緯は、拙稿(2009年12月号「『アイ・ミーブ』の広告塔 益子修の凄み」)に詳しいので繰り返さないが、同じ三菱グループでも他社出身の益子と西岡が率いる新体制は、当時は三菱自の「負の系譜」と一線を画していたように見えた。しかし、今にして思えば、それは錯覚だった。ダイムラー撤退で本来なら三菱自は破綻しかけていたにもかかわらず、三菱「御三家」が約6000億円を投じて救済。結局、スリーダイヤの威光で生き延びることができた三菱自の社内では、部門間の人事交流も滞ったまま「内向き」の体質が温存されてしまったのだ。

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