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社長の僕が、率先して会社に通勤するのをやめてみたら?

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画像を見る 自宅などオフィス以外の場所で働く「リモートワーク」を認める企業が徐々に増えていますが、それでも“月に何度まで”といった制限がついているケースが大半でしょう。

「社員全員がリモートワーク主体に」と、ワークスタイルの大変換を実現したのが、倉貫義人氏が率いる株式会社ソニックガーデン。倉貫氏は、『リモートチームでうまくいく』で実際、どのようにリモートで働いているのかを詳しく述べています。

これに興味を示したのが、『チームのことだけ、考えた。』を刊行し、ワークスタイル転換の必要性を強調しているサイボウズの青野慶久社長。なぜ今、リモートワーク導入が求められるのか、成功させるには何がポイントになるのか。活発な意見を交わします。

まず社長の僕がオフィスに出社するのをやめた

画像を見る ソニックガーデンさんでは、もうみんなリモートワークが当たり前という感じですか?


画像を見る そうですね。去年、完全に導入を完了しましたね。


画像を見る 社員のどれくらいの人が、どれくらいの頻度でリモートワークをしているんですか?


画像を見る ウチの会社では、東京で働いている社員と、地方で働いている社員の割合が半々くらいなんですが、東京で働いている社員も、もう当たり前のようにリモートワークしていますよ。午前中は自宅で仕事をして、午後に出社するというのもごく普通です。

今日も、メンバーの1人が、奥さんの体調が悪いので午後から出社しますと言っていたのですが、午後になっても回復しなかったので、やはりずっと自宅で仕事をします、となりました。社員全員、「会社に出社しなくてはならない」という考えがなくなっていますね。


画像を見る 直前に出社する、しないを決められるところに、フレキシビリティを感じます。リモートワークを導入している企業でも、普通、事前に申請が必要だったりしますよね。する人も、「よし、明日はリモートワークするぞ!」といろいろ準備したりして(笑)

サイボウズでも「ウルトラワーク」という制度があります。これは、在宅勤務を含めた、時間や場所にしばられない働き方の制度ですが、回数や場所の制限はないものの、認めるのは総労働時間の10%程度までとしています。


画像を見る 当社ではもう「出社と通勤はイコールではない」という考えが浸透していて、どこで仕事をしているかについては誰も気にしていないですね。


画像を見る 倉貫義人さん。1974年京都生まれ。株式会社ソニックガーデン代表取締役。1999年立命館大学大学院を卒業し、TISに入社。2011年、自ら立ち上げた社内ベンチャーをMBOで買収し、ソニックガーデンを創業。「納品のない受託開発」というITサービスの新しいビジネスモデルを確立し、注目を集める。新著は『リモートチームでうまくいく

画像を見るそこまできていますか。そもそもなぜ、全社的にリモートワークを導入しようと考えたんですか?


画像を見る 当社も、もともとはみんなオフィスに出社して働くというスタイルだったんですが、だんだん地方で働くメンバーが増えたんですよ。とはいえ、地方のメンバーは社内的にはマイノリティなので、情報を取るのにも気をつかうという状況になってきたんです。

ずっとマイノリティでいると、地方のメンバーは辛くなってやめてしまうかもしれない。だったら、東京のオフィスが中心みたいな中央集権的な発想をやめ、全員、リモートワークを基本にして、「自分が存在する場所が働く場所」というフラットな環境にしようと考えたんです。


画像を見るなるほど。社内にはすんなり定着しましたか?


画像を見る そのために、まずは社長である自分が率先して会社に行くのをやめたんです。それって、結構勇気がいるんですよ。「社長だけズルい」みたいになるかも、とか考えてしまい(笑)。でも、僕が出社しなくなったら、社員も「あ、ホントにいいんだ」となり、徐々にみんな、リモートで仕事するようになりました。


画像を見る普通の会社でも、社長が帰るまでみんな帰れない、みたいなことってありがちですもんね(笑)。やはり社長が先陣を切ることが大事ですね。


会社とは概念的なもの。ならば出社も「論理出社」でいい

画像を見る 「どこでも働ける」という意味では、最近、クラウドソーシングというのも出てきていますが、僕らの考えるリモートワークの定義とは違うんです。

クラウドソーシングは、“離れた場所にいる、会社組織に所属していない人に、スポットで仕事をお願いする”わけですよね。それに対し、“会社の社員として、仕事があろうがなかろうが給料は払うけど、働く場所はどこであっても構わない”というのが、僕らのリモートワークの定義です。


画像を見るあくまで会社の一員として、チームで働くということですよね。


画像を見る そのとおりです。僕らはそうしたリモートワークを前提として働くチームを、本のタイトルにもあるように「リモートチーム」と呼んでいます。

ウチの会社のメンバーは基本的に、みんなでワイワイガヤガヤ、アイデアを出しながら仕事をするのが好きなんですよ。でも通勤は嫌い(笑)。通勤はしたくないけれども出社はしたいというのにぴったりなのが、デジタル上で出社する「論理出社」というスタイルなんです。


画像を見る論理出社ですか! おもしろい言葉だなあ。


画像を見る 青野慶久。1971年生まれ。サイボウズ株式会社代表取締役社長。今治西高校、大阪大学工学部情報システム工学科卒業後、松下電工(現 パナソニック)を経て、1997年8月愛媛県松山市でサイボウズを設立。2005年4月代表取締役に就任(現任)。3児の父として3度の育児休暇を取得。著書に『チームのことだけ、考えた。』(ダイヤモンド社)がある。

画像を見る プログラマなら意味がすぐわかると思います。プログラムの世界では、データベースの中身を本当に消すことを「物理削除」と言い、消えたと論理的に判断することを「論理削除」と言います。

それと同じように、オフィスに来る、来ないというのはあくまで「物理出社」の話で、オフィスには来ていなくてもどこか別の場所で働いていればそれは「論理出社」している、となる。ウチの会社では、東京にいようが広島にいようが岡山にいようが、全員が論理出社して仕事をしているわけです。


画像を見る 新しいなあ。未来の会社では、物理出社するか、論理出社するか、休むか、ということになるんでしょうね。


画像を見る 当社では物理出社はもはや1つのオプションなんです。今日は天気がいいからオフィスに行こうかな、くらいの感じ。渋谷にあるオフィスはサテライトオフィスのようなもので、本社はソフトウェアの世界にあります。


画像を見る 論理オフィスが本社なんですね。


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