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経営改革で保つ「得成竹于胸中」 -日本たばこ産業社長 小泉光臣【1】 - 経営者たちの四十代

経済ジャーナリスト 街風隆雄 撮影=門間新弥

「不作為の罪」問い課題解決を進言

いまでも、生々しく覚えている場面がある。2002年暮れ、経営会議が終わると、社長が「みんな残れ。いまから小泉が説明するので、よく聞け」と切り出した。間を置かず、1年以上前から社長と差しで話を重ね、つい数日前に結論を出した経営改革の姿を、役員たちに披露する。経営企画部長で、45歳のときだ。

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日本たばこ産業社長 小泉光臣氏

会社は何をすべきかを説き、改革推進本部を立ち上げる話になったところで、社長が「そこまででいい」と止めた。「以上、小泉が話した通りだ」と言い切り、自らが本部長に就くと宣言した。原案には、本部長に副社長の名があった。社長の覚悟のほどを痛感し、身を引き締めた瞬間、「本部の事務局長は小泉、メンバーの人選は小泉に一任する」との声が響く。

数日前、与党が2003年度税制大綱を決め、降ってわいたように、たばこ税の増税が盛り込まれた。1本につき1円弱、20本入り1箱で16円強の大幅な増税で、実施は翌03年7月1日。増税となれば、税込みの小売価格も上げざるを得ない。喫煙本数を減らし、やめる人も出て、収益に響く。

当時、もう1つ、大きな課題を抱えていた。05年4月末で、世界最大のたばこメーカーからライセンスを得て生産していた「マールボロ」の10年単位の契約の、3度目の期限を迎える。もう手放すか、あるいは延長するか。その論議も始まっていた。20年余りをかけ、国内シェアで10%近くまでに育てたブランドだ。失えば当面、500億円の営業利益が消える。増税の影響なども加味すると、減益規模は1000億円にもなる。でも、ライセンス契約の打ち切りを進言した。

また10年延長すれば、収益を増やそうと力を入れる。すると、10年後の更新時にはシェアがさらに上がり、打ち切りはより難しくなる。それでは、後に続く面々に、大きな宿題を残す。無論、減益を懸念し、反対する幹部がいた。それには「本当に、それでいいのか。後世の人間にそんな重荷を背負わせ、自分たちは会社を去っていくのですか」と問いかけた。最後は「それは、不作為の罪になりませんか」とも迫った。課題解決の先送りは「不作為の罪」。いまでも、出る決め台詞だ。

ただ、1000億円の減益となると、やはり厳しい。不採算事業の見直しや人件費を含むコスト削減など、大胆な経営改革が不可欠だ。でも、公社時代は独占、専売廃止で外国たばこの輸入が増えても圧倒的なシェアを維持していたから、社内は危機意識に欠ける。

手を広げ過ぎていた事業の「選択と集中」は始まっていた。日曜大工用品の販売、広告宣伝、健康関連商品の販売、ハンバーガー店チェーン、独自に生産したトマトやキュウリの流通など、次々に事業の売却や撤退を決めた。ただ、改革は道半ば。一方で99年、米RJRナビスコの米国以外のたばこ事業を当時の換算で約9400億円で買収し、販売本数で世界4位から3位へ上がった。だが、世界2位はなお2倍、首位は3倍近い本数。グローバルに戦い抜くには、なお体質強化が必要だった。

どこかで大きな方向転換を図るには、全社員を巻き込まねばならない。どうすれば、それができるか。自問自答が始まり、たばこ工場の削減、退職募集などを決めて迎えたのが、冒頭の増税。改革推進本部を立ち上げると、一気に対策を決めていく。たばこの葉の生産過剰を防ぐため、農家に廃作を募る以上、会社ももっと身を削るべきとして、工場閉鎖と希望退職の追加を盛り込む。改革後の事業はたばこ、医薬、食品に集中し、それ以外は撤退する。給与は横並び型の職能給から、仕事に応じた職務給に変える。そうした腹案が4月初めに固まり、メンバーと手分けして全国の職場を回る。

全社員を巻き込むカギは情報開示

約60カ所で集会を重ね、会社が何を考えているかを伝えたが、具体的な内容はまだ公にしていないから話せない。当然、自分の将来がどうなるのか、不安の声が続く。あるとき、都内の集会に、会社が委嘱している産業医がいた。初対面だったが、「小泉さん、いいことを教えてあげようか」と興味深い話をしてくれた。

「人間は情報が不足していると、不安になる。いつ、自分は合理化の対象になるのかと疑問を持ったまま時間がたつと、情緒が不安定になる。でも、情報を全部教えると、そうならない。『社員1万6000人のうち、4000人の希望退職を募集するだけ』と明かすと、『自分は応じるか、残るか、どちらにしよう』と次の人生を考え始め、不安にはならない」

なるほど、と思う。カギは情報開示。開示して外に漏れたら、問題が起きるだろう。でも、そのリスクよりも、社員が「納得がいかない」「会社の将来像がみえない」と不満や不安を抱えるリスクのほうが大きい、と頷く。「どうすれば全社員を巻き込めるか」の自問自答が、終わりを告げる。

8月6日、05年度までを展望した中期経営計画「JT PLAN-V」が発表された。「V」は05年度の「5」に、英語のVictory(勝利)の「V」を重ね、「プランブイ」と呼んだ。同日、「マールボロ」の契約を更新しないことも決め、公表する。

「得成竹于胸中」(成竹を胸中に得)――竹を描く際は、胸中にどう描くか竹の姿がなくてはいけないとの意味で、中国・北宋の詩人・書家の蘇軾(そしょく)の言葉だ。課題の解決や克服に当たるときは、前もって成し遂げたときの姿が心中になければいけない、と説く。あるべき姿を描きながら経営改革を重ねた小泉流は、この教えと重なる。

1957年4月、神奈川県秦野市に生まれる。父は専売公社の職員で、母と弟2人の5人家族。丹沢山系に囲まれてたばこ畑が広がり、祖父も栽培していた。県立平塚江南高校から東大経済学部へ進み、マーケティングの授業に刺激され、就職もその分野を目指す。

81年4月、専売公社に入社。会社訪問で若いマーケティング担当を紹介され、面白い話をたくさん聞いて、決めた。たばこの産地で育ち、祖父が栽培していたことで、親しみがあったことも背中を押す。でも、配属先は人事課の採用担当。がっかりしたが、面談での会社のPRや役員面接の廃止など、思い出深い経験もできた。

82年9月、社内に臨時制度問題対策本部ができた。2カ月前に第2次臨時行政調査会が出した3次答申で、専売制の廃止と公社の民営化が打ち出され、その対応策をまとめるためだ。本部メンバーの人選に、人事課も関与した。つい隣の席にいたことを利して志願し、選ばれた。入社前に新聞で行革論議を読み、公社の民営化もあり得ると知っていたので、「実現に参加したい」と思っていた。

85年4月、株式会社としてJTが発足。同時に関東営業本部(現・東京支店)へ異動し、繁華街の店にたばこを置いてもらう営業現場を経験する。40代は、経営改革ひと筋で過ごした。

2012年6月に社長就任。この3年半、改革の過程で知り尽くした会社の強みを磨き、弱みを見直し、内外の拠点巡りも続ける。そして、情報開示の大切さを教えてくれた産業医の言葉に、いまも背中を押されている。

日本たばこ産業社長 小泉光臣(こいずみ・みつおみ)
1957年、神奈川県生まれ。81年東京大学経済学部卒業、日本専売公社(現・日本たばこ産業〈JT〉)入社。2001年経営企画部長、03年執行役員、04年たばこ事業企画室長、06年常務、07年取締役常務、09年代表取締役副社長。12年より現職。

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