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ノルマがなくても目標必達! リクルート“ヨミ会”の威力

運や偶然ではなく、長期間にわたって調子のいい会社がある。それはその会社が、社風や社内用語、暗黙知などの形で、その会社独特の仕事の仕組みという「共有資産」を持っているからではないだろうか。

2014年10月、リクルートホールディングスが東京証券取引所第一部に上場した。売上高1兆1915億円(14年3月期)は人材サービスで国内トップ、世界でも5位につける。20年には世界トップを目指している。

リクルートは「人材メディア」「販促メディア」「人材派遣」が三本柱。なかでも収益が伸びているのが人材メディアで、人材派遣業も含めた売上高は約8800億円に達する。その人材メディア事業で、アルバイト・パート向けのフリーペーパー「タウンワーク」をはじめ、情報サイト「フロム・エーナビ」など多数の求人メディアを扱っているのがリクルートジョブズである。

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リクルートジョブズ マーケットマネジャー 高橋朋子氏

高橋朋子さんは同社営業統括本部マーケット推進1部中央グループのマーケットマネジャーとして、中央・港・品川・大田の都内4区を担当、飲食や販売、サービス業種を中心に求人広告の営業を統括している。同グループにはチーフと呼ばれるチームリーダーが4人と、その下に各4~7人のメンバーがおり、内勤を含む36人のスタッフを高橋さんが束ねる。

その高橋さんは32歳の若さ。契約社員として05年から働き始め、08年に正社員、3年後の11年にはマネジャーになった。その早い昇進は、もちろん彼女の営業手腕が高く評価されたことによるが、ここで注目したいのがリクルート独自の目標管理システムである。彼女もその仕組みを活用して高い営業成績を収め続けたのだ。

「ヨミ会」と呼ばれる営業会議がそれだ。分社化前のリクルート時代から行われており、リクルートジョブズにも受け継がれる伝統の“黄金ルール”といえる。その、気になる「ヨミ」とは、読み込んだ受注見込み金額のこと。一般的な企業の売り上げ管理ではなく、受注管理をしている点が特徴なのだ。

期初のヨミは目標以下でもOK

高橋さんのグループの場合、4チームのメンバーが期初(四半期)に、自分の担当する顧客(1人当たり50~100社担当)の新規出店計画に絡んだ採用のスケジュールなどに基づき、いつごろ、どれだけの受注をするかという「ヨミ」を出す。同時に、そのヨミを達成するための戦略・戦術を示し、チームで1社ずつの方針を決める。その後は、毎週1~2回(30分~1時間)開かれるヨミ会(チーム会)で進捗状況を確認、ヨミを共有する。メンバーはそのときにチーフや同僚らからアドバイスをもらい、営業活動に活かす。

一方、チーム会とは別にマネジャーの高橋さんとチーフによるヨミ会(チーフ会)が、毎週2回(1時間程度)開かれる。4人のチーフがチーム会で話し合った内容を持ち寄り、チームの状況や数字、顧客の最新トピックスなどを報告、ヨミを共有する。このチーム会とチーフ会の繰り返しによって、メンバー各自のヨミ、チームのヨミ、グループのヨミが実現されていく。

もちろん、リクルートジョブズにも売り上げ目標はある。期初に会社の全社目標に基づいて、個々人に割り当てられる。「その目標金額と各人が出すヨミには、当然ながら差が出ます。たいていヨミが下回るのですが、それでも構いません」(高橋さん)。なぜならヨミ会を通じてヨミの精度が高まっていき、新たなヨミをつくり(受注見込み金額をアップさせ)、その繰り返しによって最終的に目標を達成するからだ。

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自主性重視で目標必達「ヨミ会」のフォローアップ

当然、ヨミが外れることもある。その開きが大きければ、それはマーケットを掴んでいない、顧客をきちんと理解できていない証しであり、高橋さんを筆頭にチーフ、メンバーは必死にヨミの精度を上げる努力を続ける。

と、ここまで聞くと、営業担当者は毎週毎週ヨミ会で数字をチェックされ、上から怒鳴られ、ハッパをかけられる厳しい会議を想像するかもしれない。しかし、実際に見せてもらったチーフ会は、みな真剣な表情ではあるものの、笑顔ものぞく和やかな雰囲気だった。

「私はグループのヨミの精度をより高くする責任がありますが、あまり数字を問いただすことはありません。『ちょっとどうなってるのよ!』みたいなハッパをかけるようなことはないです」と高橋さんは笑いながら話す。

当事者意識を高め顧客ニーズを発掘

むしろチーフ会で重視しているのは、数字よりも顧客情報だという。そうでないと、数字の根拠、たとえヨメてる場合でも、その理由がわからないからで、それはチーフとメンバーがヨミの共有を行うチーム会でも同じなのだ。

実はリクルートジョブズの営業の特徴の一つが「営業担当の圧倒的な当事者意識の重視」。期初に各自に戦略を立てさせるのも、その表れなのだ。だから、チーム会ではまず本人がどうしたいのかを確認したうえで、その手法やプロセスについて、もっと顧客に適した提案内容や方法がないか、常に話し合っている。

「お客さまが2年ぶりに採用するとき、採用環境はだいぶ変わっていて、従来の広告サイズでは訴求できないとか、欲しい人材を採れないことがあります。そこで、より大きなスペースの求人広告をご提案したり、媒体を変えてみたらどうかとディスカッションします」

そう語る高橋さんは一昨年4月、1年間の産休・育休から職場復帰し、新たな組織でマネジメントを始めたとき、チーフ会が変容していることに気づいた。数字ばかりを話し合う場になっていたのだ。それでは顧客の状況や、メンバー一人ひとりのコンディションが把握できない。高橋さんは改めてチーフ会の意義を説いて改善を図った。

「チーフに伝えたのは、ここは数字を確認するだけの場ではなく、グループで担当しているお客さまの話をする場であるということです。また自分のチームの話をするだけではなく、ほかのチームにも興味を持ってほしいということも併せて伝えました。その結果、ほかのチームメンバーやお客さまのことをみんなが見てくれるような時間に変わりました」

リクルートは起業家精神に富んだ人材が多いことで有名だが、営業現場でも一人ひとりの裁量が大きく、細かく管理されることはない。ヨミも上から与えられたものではなく、自分でつくった数字だからこそ主体的に取り組めるのだろう。自主性を重んじた独自の目標管理手法が、リクルートの強さの源泉になっているといえそうだ。

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