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組織には逸材が埋没している - 寺川尚人

知的財産権の活用に力を入れている会社が多い。しかし、どの特許を使って収益があがり、それは誰が創出したのかを分かっている経営トップはどれだけいるだろうか。まして、知財の責任者は良く分かっていても、人事がそれを理解して人材活用につなげているケースはあまり聞いたことがない。米国の有力ベンチャーには、特許を調査した上で人材にアプローチをかけている企業もあるという。

 こうした視点を持つようになったきっかけは、当時のソニー・出井伸之CEOから「会社の重要特許を誰が出しているか知っているか」と示唆を受けたからだ。すぐに特許とその出願者をリスト化したところ、それまで社内で全く知られていなかった人物の名前があがった。直接本人に会ってみて驚いた。Aさんは技術を持っているにもかかわらず、当時係長クラスでほとんど部下も持たず、10年間ほど事業部内で“座敷牢”にいた。

 社内で脚光を浴びる場所に引き上げると妬みや嫉みで潰されてしまう。そこで研究とは無関係のマーケティングの部署に囲いこみ、研究開発に必要なメンバーを周辺に配置。本人がそれまでやっていたことを実現しやすい体制を作った。結果、彼は大いに会社に貢献し、後に短期間で役員にまで上り詰めた。

 このケースは1つの事例であるが、私自身、本当に人材を見極め、正しく活用をしているだろうかと、真剣に考えるきっかけとなった。人材の棚卸しを正
しく行い、ヒトと接する活動をこまめに行えていたのであれば、彼に陰鬱とした10年を過ごさせるようなことは無かったのではないか。組織が縦割りであることに阻まれ、全社的な視点で見られていなかったのではないかと猛烈に反省した。

ふさわしい人材を発掘するには

 ヒトのプロたる人事は、もっとビジネスに関与するに相応しい人材の発掘に力を入れるべきだ。社内以外にも目を配って、必要な人材は外部マーケットのどこにいるのかくらい、自ら調査して推測できるようにならなければならない。

 そのために筆者は、こまめに技術展示会に足を運んで最新技術の開発者とコンタクトをとるようにしていた。

 トップに知られていない人材が日の目を見る機会を作ることも、人事の大きな役割だ。失敗して出世競争から外れた人材は使わないという“減点方式”を採る人事は多い。新しい事業を任せる人材を選ぶときは、必ず失敗した経験があるかどうかを見たほうが良い。

 事業を作ることは簡単でないし、やったことが無い人物には分からない。人事は、そのような局面に追い込まれて、苦しみ、悩んで、人間の機微に触れた人材を多く作り、失敗しても再挑戦させてやる必要がある。1度や2度の失敗にへこたれている人物に、新規事業をやりきるマインドは無い。

 彼らの多くは変り種で、扱いが難しい。尖った人物を扱うことが出来ずに、扱いやすいメンバーばかりを選んでいないだろうか? 山気があり、独立愚連隊のような人達を上手く化学反応させて、目指すべきゴールへのベクトル合わせをするのが、経営・人事の妙である。

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