逆風下でも避けた「隔之一字」　－キリンビール社長　布施孝之【1】 - 経営者たちの四十代

経済ジャーナリスト街風隆雄　撮影＝門間新弥

チームを強くした上司の転職事件

20世紀が終わるころ、東京支社で、都内の居酒屋などに酒類を卸す業務用大手酒販店を担当する課長だったときだ。ときどき、担当者が運転して得意先回りに出る車の助手席に、ふらっと乗り込んだ。「今日は一緒にいくぞ」と言うだけで、車中で何かを話しかけるわけでもない。担当者の愚痴を聞きながら、黙っていた。

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キリンビール社長布施孝之

得意先に着いても、口は最低限しか開かない。自分が話したほうがうまくいくと思っても、担当者に任せる。同行の目的は、何げなく部下たちの不満やアイデアを聞くためと、現場の実情をつかむためだったからだ。課には5、6人の外回りがいたが、誰かに限って同乗したわけではない。全員と、分け隔てなく接した。

そんな「話すよりも聞く」という手法を、2001年秋、大きく揺るがす事件が起きた。上司の部長が突然、退職し、得意先の社長の右腕に転じたのだ。びっくりしたが、他の取引先はもっと驚き、怒った。「われわれの手の内を知っている人間が、競争相手のところにいくとは何だ」と猛反発し、「もうキリンは扱わない」というムードが広がる。そんななか、退職した部長の後任を託された。41歳のときだ。

猛烈な逆風が吹きつけた。部下たちは不安を口にし、本当は自分も滅入ったが、そんな素振りはみせない。「明けない夜はない、時間が必ず解決してくれる」と繰り返し、同行営業も続けた。いけば怒りの矛先は、こちらへ向かう。徹底的にやられて格好は悪いが、意識してそういう場面を部下にみせた。担当者の辛さを少しでも軽減し、思いを共有したかった。

そんな状況下、1954年以来維持してきたビールの国内シェア首位の座を、わずかの差で、競争会社に奪われた。事件がどこまで影響したかはわからないが、辛い時期だった。でも、2年もたつと厳しい空気は薄まり、酒販店のほうから「もう、いいじゃないか」との声を出してくれた。

振り返れば、会社生活というのは、苦しいときの思い出のほうが残る。逆風下でのチームの結束力は、強かった。あのときに何を考えたかと言えば、「リーダーは、どんなに辛いときでも、下を向いてはいけない。下を向くと、チームがもっと落ち込む」ということだった。そんな逆風下、分け隔ては禁物だ。そして、ああいう体験こそが、チームを強くする。

「隔之一字、人情之大患」（隔の一字は、人情の大患なり）――隔とは分け隔てのことで、それは人々の思いにとって大きな憂いとなる、との意味だ。中国・明の処世道の著『呻吟語』にある言葉で、たとえ逆風下でも、部下の実績や職位に関係なく全員と同じように向き合い、意見を聞き、針路を示す布施流は、この戒めと重なる。

1960年2月、千葉市で生まれる。父はサラリーマンで、母と妹の4人家族。小学校を卒業するころ、テレビでミュンヘン五輪を目指す男子バレーボールの「ミュンヘンへの道」を観て感激し、中学でバレーボール部に入る。高校でも続け、早大商学部でも同好会に入った。

同好会では、歴代の先輩が東京女子大のバレーボール部の指導を受け持ってきて、2年の秋に監督の座を譲られた。13部制の関東女子リーグで、8部から7部に昇格したころで、7部には6校。他の5校とは力の差が大きく、部員全員に「うちの強みは何だと思う？」と問いかけた。もっと上へ昇格するには、その強みを発揮し、相手の弱点を突けばいい。そう説いて、週3回通い、卒業までに4部へ昇格させた。

控えの部員にも問いかけ、「隔之一字」を避けたのは、思いを共有してほしいからだ。しかも、控えの面々のほうが、一生懸命に練習していた。それをみて「全員で1つのチームなのだ。絶対に分け隔てはいけない」と思う。スポーツでも会社でも、優秀な人とそうでない人があるのは当然でも、すべてを公平にしないと、チームは成り立たない。とくに、日が当たらないところで頑張っている人たちに、光を当ててあげたい。

就職では、「ビールはわかりやすく、身近な商品」という点から興味を持ち、面接を受けた。もちろん、ビールが好きだった。

部下との関係は「話すよりも聞く」

82年4月に麒麟麦酒（現・キリンビール）に入社、神戸支店に配属される。着任すると、すぐに支店長に呼ばれ、神戸の歴史から始めて約2時間、話を聞いた。そこで「麒麟の圧倒的なシェアは、酒類免許の規制の上にあり、いずれ自由化で大手流通の力が強くなり、小売価格は下がる。ビールの主流は瓶入りから缶入りになり、成功体験に引っ張られている麒麟には、そうした変化へ対応できないだろう」と聞き、驚く。衝撃的な内容だが、その後の推移はその通り。瓶入りラガーで強みを発揮してきた基盤が、揺れていく。

1年目は支店の輸送課で内勤。2年目から特販課でスーパーや生協、百貨店などの営業を担当し、主流の特約店や酒販店向けビールを担当する先輩たちを横目に、清涼飲料やチーズを売った。傍流の焦りも感じたが、消費者と直に接している手ごたえがあり、特販課だからこそできた経験だった。

ゴルフ場も担当していたが、ある日突然、取引が他社へ変わる。「嘘だろう。きちっと回り、支配人にもいろいろ提案をしてきたのに」と思い、理由を尋ねたが、支配人は答えない。支店に戻り、課長に「自分は悪くない、ずっと回っていた」と報告すると、聞いていた課長が言った。「布施な、コミュニケーションというのは、受け手に権利があるんだ。いくら通っていい提案をしたつもりでも、最後は相手が選択することだ」。

ドーンと殴られたような気がした。考えてみれば、自分は「ああです、こうです」と一方的にしゃべっていたが、相手はおそらく右から左へと聞き流し、聞いていなかったのだな、と思う。

悪意はなくても、人間は自分を正当化しがちだ。「一生懸命にやっている」「やることはやっている」と、つい自己弁解になる。課長のような指摘は、少ない。そして、失敗のときでなかったら、その言葉も胸に響かなかったかもしれない。その後、「話すよりも聞く」に、比重を置いた。そのほうが、相手の力や足りない点がよくみえる。部下との関係でも同じ。ああせいこうせいと指示を出すだけでは、それがみえにくい。

2014年3月、全国のビール販売を受け持つキリンビールマーケティングの社長に就任、現場の社員との対話を始めた。ここでも分け隔てはしないが、3450人もの世帯だけに、まだ道半ば。でも、いきなり「本社のやり方が悪い」などと溜まっていた不満が噴き出し、課題が次々にみつかる。1月には、開発や製造を受け持つキリンビールの社長を兼務した。

製販2つの会社は、2017年1月に合併させる。無論、どちらの社員とも分け隔てなく、「話すよりも聞く」を貫きたい。この6月12日、全国の部門長を集めた会議で、議題終了後、「ちょっと話させてくれないか」と切り出した。10分ほど話したが、10分は自分では珍しく長い。みんなも驚いていたが、ときにはリーダーとしての思いも、伝えたい。