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「妖怪ウォッチの次へ」バンダイナムコホールディングス新社長 田口三昭 - 新社長データファイル2015

國貞文隆=構成 門間新弥=撮影

海外で稼ぐ割合が増えた日本企業は、目まぐるしく変化する世界情勢の影響をまともに受けるようになっている。いっときの成功に酔いしれている暇はない。2015年、新しくトップに就任した男たちはどんな戦いを挑むのか。

変化に対応できるものだけが生き残る

ホビー業界トップ企業のリーダーは、故郷の秋田で教師になるはずだった。1年限定のつもりで入社し、「ガンプラ」の営業担当になったが、上司は「実力不足」を理由に外回りをさせなかった。「認められたい」の一念で奮起。以後、子供服や化粧品など多くの新規事業に関わった。多くの失敗も経験。石川祝男現会長からの社長打診は「まったく想定していなかった」という。

――自分の失敗をきちんと語れる経営者は珍しい。何を学んだか。

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バンダイナムコホールディングス社長 田口三昭氏

【田口】最初の配属先だった模型事業部の上司から「常に最悪の事態を想定して仕事をしろ」と叩き込まれた。そのおかげかもしれない。1986年に立ち上げた「トンカワールド」という子供服ブランドでは、6年で累積6億円の赤字を出し、撤退した。お客様の声を拾いすぎて、オリジナリティを出せなくなってしまった。お客様の意見に100%流されるようだと、事業の壁は突破できない。お客様の思いの少し先を満たすことが、我々の仕事だと思う。

――新規事業のポイントは何か。

【田口】成功体験は、むしろ邪魔になることが多い。とくに自分流の体験を部下に当てはめるのは非常にナンセンスだ。多少の口は出すが、失敗にせよ成功にせよ、部下がどれだけその仕事に執着できるかどうかは、上司の姿勢如何だ。とにかくバットを振らせる。チャレンジの場を与えることが必要だ。

――ナムコとの統合効果を出せない時期が長かった。

【田口】それぞれの企業文化を軽んじたところがあったと反省している。バンダイ側はキャラクターの旬を逃さず多方面にすばやく展開する。一方、ナムコ側は遊びを根本から考えていいものをじっくり作り込む。この2つの企業文化を融合させるのに10年がかかった。互いのやり方に触発され、ようやく統合効果が出てきた。キャラクターやターゲットによって、それぞれのやり方の比重を変えていければと思う。

――昨年度は「妖怪ウォッチ」の人気もあり、売上高と営業利益はともに統合以来過去最高だった。それに比べて中期経営計画は控えめだ。

【田口】目標は着実に達成したい。この業界は変化が早い。最高顧問の中村雅哉は「体力のあるものでも賢いものでもなく、変化に対応できるものだけが生き残れる」という。我々には強固な基盤はない。次の打ち手を常に考える必要がある。

当社には「ガンダム」や「鉄拳」に憧れて入社したという社員が多い。これは長期にわたりキャラクターをイノベーションさせてきた成果だ。「妖怪ウォッチ」や「ドラゴンボール」など他社からお預かりしているキャラクターも含めて、幅広い事業ドメインで新しい商品を開発したい。

――海外での展開はどうか。

【田口】日本のキャラクターはアジアでの人気が高い。アジア地域で300億円の売上高を3年後に600億円に伸ばす計画だ。他社とも連携しオールジャパンで展開したい。

バンダイナムコホールディングス社長 田口三昭
1958年、秋田県生まれ。82年明治学院大学法学部卒業、バンダイ入社。99年ベンダー事業部部長、2003年取締役、06年常務取締役新規事業政策担当、12年代表取締役副社長グローバルメディア政策・人事政策担当、15年6月より現職。

出身高校:秋田県立角館高校
長く在籍した部門
:新規事業
座右の書(または最近読んだ本)
:新田次郎『孤高の人』
座右の銘
:自分らしく
趣味
:ゴルフ、野球、登山、小型船舶

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