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「ダメ社員」をエースにする青山学院流マネジメント - 早稲田大学ビジネススクール准教授 竹内規彦

第91回箱根駅伝を圧倒的な強さで制した青山学院大学。元伝説の営業マン監督はどのようにして選手を成長させているのか。組織マネジメントを専門とする経営学者が聞いた。

なぜ「男前」の選手のほうが伸びるのか

【竹内】今年の箱根駅伝で青山学院大学が優勝したとき、選手たちの表情が印象に残っています。なぜ彼らは事前予想を覆して優勝できたのでしょうか。原監督はテレビ番組で、「選手をスカウトするときは身体的能力とともに表現力を見る」とおっしゃっていましたが、本当ですか?

【原】私は男前をとるんです。男前と言ってもジャニーズ系ではなく(笑)、表現力が豊かな子です。

【竹内】具体的にはどんな表現力ですか。

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青山学院大学陸上競技部監督 原 晋(はら・すすむ)
1967年、広島県生まれ。広島県立世羅高校卒業。中京大学3年時に日本インカレ5000mで3位入賞。大学卒業後、中国電力に入社。選手、営業マンを経て2004年より現職。現在は学生と共に町田市内にある寮で生活を送る。


【原】たとえば好きな女性がいるときに、いきなり「好きです」とは言わない。「ファッションセンスがいいですね」とか「髪の毛がきれいですね」とその人の長所を褒めるでしょう。それは相手をよく観察していないとできません。

陸上選手も同じなんです。表現力のある選手はチームメートをよく見て、相手のよさを言葉にすることができる。そういう選手は自分に対しても観察できて、「どうすればもっと速く走れるか」「どうケアすれば故障しないか」と考えることができます。

【竹内】スカウトのときはどのように選手の表現力を観察していますか。

【原】面接をして「君はうちの陸上部にどのような気持ちで入りたいの?」と尋ねたり、「箱根駅伝について思っていることを聞かせてくれる?」「君のいいところをちょっと自慢してください」と質問したりしています。

【竹内】その質問から選手は監督が何を知ろうとしていて、何を考えているのかを推測し、どの言葉で伝えるのが効果的かを考える。そういうコミュニケーション能力を見ていく。

【原】そうです。お互いにコミュニケーションをとるというところが大事で、一方的に私が「うちの部なら優勝できるから、ぜひ来なさい」とは言いません。お互いがどういう人間かを知り、納得して入部しないと結局は伸び悩むんです。

これは企業の採用でも同じだと思います。面接担当者が「うちはいい会社だから」と言って無理強いして入社させても、すぐに辞めてしまうのではないでしょうか。

【竹内】入部した後、伸びる選手と伸びない選手の違いはどこにありますか。

【原】目標管理の目線で言うと、伸びる選手は「妄想」を抱いていないということでしょうね。目標と妄想は違います。目標は手の届く「半歩先」に置き、それを目指して練習する、その繰り返しだと思います。

【竹内】半歩先の目標を立て、「あっ、達成できた」「楽しいな」と思うから一歩進み、それを積み上げることで気がついたらはるか遠くまで来ているというわけですね。

【原】その通りです。

【竹内】ところで、目標管理では、掲げる目標が本人にとって腹落ちしないと、どうしてもコミットできないと思うのですが、どう指導されていますか。

【原】まず自分自身で考えて実行させる必要があると思います。たとえば、陸上競技で一番大切なのが規則正しい生活ですが、監督命令だと思ったら絶対に腹落ちしません。うちのチームは朝5時に起きて、夜は10時門限の10時15分消灯なのですが、やらされ感があるとぎりぎりになったり、門限を破ったりしてしまう。自分自身が「箱根で勝つ」という目標を持ち、そのために必要なんだと思っていたらそんな行動はしません。結果が出はじめるとより自己管理しようという意識になり、いつも以上に早く帰って体を休めようという思考になるのです。

私が勤務していた中国電力はQC活動(少人数での自発的改善活動)に熱心で、監督になるときにその手法を取り入れて目標管理をはじめました。少しずつバージョンアップして、今は1カ月ごとにチームで目標管理ミーティングを開き、個々人がA4用紙1枚に競技面と生活面の具体的な目標を書いて張り出しています。

【竹内】その目標を立てるときに「妄想なのか」「保守的なのか」「ここは達成できるのか」を助言して最適な目標にすることがポイントですね。

【原】そうです。ただ、適切に目標設定をしても、外的要因によって結果が出ないこともあります。たとえば、記録会で自己ベストが出ても、たまたま追い風が吹いていたとか、その逆に向かい風で記録の悪いときもある。だから1回出た自己ベストが自分の実力ではなく、3回測って平均的なタイムが本当の実力なんだと言っています。

【竹内】なるほど、たまたま外的要因があって記録にブレが出る。

【原】火事場のバカ力というのもある。彼女ができたから張り切って(笑)、実力以上のタイムが出ることもあります。逆に身内に不幸があってタイムが落ちてしまうケースも。人の心は常に揺れ動いていますからね。

【竹内】それは、すごく左右されます。

【原】営業マンでもマネジャーが一番景気のよかったときを基準に計画を立ててしまうと、営業マンの心が折れてしまいます。たとえばアイスクリームの営業で、昨年は猛暑だったから非常に売れたのに、そこを基準に今年は何パーセントダウンだと言われるとモチベーションが下がります。

【竹内】まったく外的な要因なのに。

【原】それをもとに人事評価をされたときには、もうやる気が出ません。だから管理職は数字での評価はもちろんですが、その数字の背景を見る力もないといけません。

【竹内】どの企業でも目標管理を導入していますが、数値だけ設定し、あとは「達成しなさい」と言って放り出すことがよくあります。

【原】その数字にたどり着けないとき、阻害要因がある場合には、なぜそれが起こるのか、いつになったら乗り越えられるのかを伝えますね。それらを伝えるのが管理職の役割だと思います。

【竹内】ただ、さまざまな要因を除いても、学生が目標タイムに到達できなかった場合は、どうフィードバックしていますか。

【原】たとえば5000メートルで目標は14分だが、今は15分かかっているとします。この場合の目標は妄想に近くて、その開きは大きいのですが、競技会はいくつもあるので、何度も訓練するうちに自分の立ち位置がわかってきます。

立ち位置を確認したら、そこを基準にして半歩先の目標を粘り強く達成するように促します。

【竹内】あくまで半歩先の目標設定を繰り返すのですね。

【原】はい。その過程で「どうして達成できなかったのか」を選手自身にも尋ねます。いつもベストタイムで走ることが目標ではないことも伝え、目標の位置づけを理解させるのです。そうすることで前向きにトレーニングができます。

【竹内】フレキシブルに目標の位置づけをするのですね。

【原】今の若い子は私たちの世代より頭がいいので、監督が「教えてやる」という態度は通用しません。いくらでも情報を得られる世代ですからね。たとえば私がサッカーの指導者で、古典的な戦術を教えても、選手たちはネットで欧州のリーグで使われている最新の戦術を調べられます。監督の仕事は教えるのではなく、選手の意識づけ、動機づけを行うことなのです。

遅い子に「それで満足するな!」は御法度

【竹内】駅伝はチームとしての成績や記録が問われますが、一方で個人の区間タイムも競い合います。チーム競技でありながら、個人競技でもある。そこに難しさはありませんか。

【原】どちらも重要ですね。長距離種目、とくに箱根駅伝の舞台では、1人で練習に励むという精神的にストイックな個人はまず存在しないと思います。箱根駅伝は10人で戦わなければいけない競技です。個人で戦う部分とチームで戦う部分が両立しないと勝てない。

【竹内】優先するのは、個人の目標ですか、それともチームの目標ですか。

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「バッテン査定をするからみんな守りに入っちゃう。プラス査定をしてあげることで成長できるんです」(原監督)

【原】これは私が得意としているところです。だからうちのチームは強い(笑)。たとえばチームとして優勝を狙うためには、10人全員が1万メートルで29分ジャストのタイムを出さなければいけないと仮定しましょう。現実的には、うちの部員は50人いて、チーム内の平均は29分だけども、1人ひとりは28分台前半から30分までいるわけです。

チームが優勝するためには全員が29分で走ることが目標だからといって、30分の子にも29分のタイムを掲げさせたら、その子にとっては目標ではなく妄想になってしまいます。そうではなく、30分の子にはまず29分50秒の目標を与え、そのタイムが出たら、ちゃんと評価してあげるのです。

ところが、多くの指導者は、30分の選手が29分50秒のタイムを出して喜んでいると、「その程度で満足するな。29分出さないと全然話にならないぞ!」と言ってしまう。私は、「おお、よかった。それは自己ベストじゃないか。じゃあ、もうちょっと頑張って次は40秒だね」とか、「もう1回その自己ベストで走ろうじゃないか」と声をかけるようにしています。するとまたジャンプアップしていき、気がついたら29分に届くというところまで到達しています。

もちろん、チームとしての目標を持つ必要はあるし、速い子はエースとしての役割を果たすように指導しなければいけません。しかし30分の子が自己ベストを出したらしっかり評価してあげることも重要です。もし、その子がやる気を失い、チームの一員として機能しなくなると、チームの足を引っ張るようなケースも出てきます。

【竹内】相対評価ではなく、絶対評価で判断するという話ですね。企業でも昔から言われているんですが、ほとんどできていないんです。30分の子が10秒縮めたことは自分にとっては革命的なことなんですが、それを28分で走っている子と比べて「全然速くない」と言ってしまったら人は育たない。

【原】まったくです。それでは育ちません。

〈対談を終えて〉チーム力を向上させる光の当て方

原監督は人の輝かせ方がうまい。大勢の陸上選手の中で、タイムの速い選手に目がいくのは当然だろうが、その選手にスポットライトを当てすぎることはない。どんな選手であっても、半歩先の目標をクリアしたら、必ず光を当てる。これが原監督流の光の当て方だ。突出した選手だけに光を当てていたら、むしろチーム全体の照度が下がってしまうだろう。

職場でそのような光の当て方をしている管理職はどれだけいるだろうか。数値目標の達成のため、つい「相対的に」高い成果を挙げるメンバーにばかり光を当てすぎていないだろうか。トップ・セールスを達成している社員を「ロールモデル」と称して、「あいつに倣え!」と号令ばかりしていないだろうか。頑張っても頑張っても光を当ててもらえない中位層・下位層の心境を慮っているだろうか。

心理学に「自己効力感(self-efficacy)」という概念がある。これは「自身の経験に裏づけられた自信感」を指す。数々の研究で、人のモチベーションを高める重要な概念であることが明らかになっている。原監督は、選手1人ひとりに「できた」ことの喜びを繰り返し与え、長期的に「できる」という感覚を醸成する効果をもたらしている。職場でも自己効力感を育む光の当て方が重要だ。

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