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戦後70年、今こそ「失敗の本質」を問い直す - 野中郁次郎

「日本軍」の決断から未来への教訓を問う

先の太平洋戦争で日本はなぜ負けたのか。5人の共同研究者とともに、『失敗の本質 日本軍の組織論的研究』を上梓して31年。今なお読み継がれているのは、戦史を経営学の視点から分析し、負けた要因の理論化が試みられているからだろう。

歴史は無数の出来事が絡まる複雑系の世界である。そのため、歴史研究の基本は多様な現実をありのままに列挙する。一方、われわれは多様な現実の中に共通パターンを見出し、因果関係を解明しようとした。

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野中郁次郎 一橋大学名誉教授

失敗の因果が理論化されれば、読者も自身の経験や属する組織の現実、さらには国の現状と照らし合わせ、個別具体の出来事の意味合いを普遍化して、教訓を導き出せる。また読み返すたびに、そのときの状況に応じて、新たな教訓を読み取ることもできる。そこに、読み続けられる理由があるのではないだろうか。

実際、われわれが理論化を思い立った動機もそこにあった。日本軍の組織における人間の決断と行動の仕方から、失敗の本質を抽出し、「もっと賢い戦い方はできなかったのか」との問いに対する、未来に向けた教訓を見出したいと考えた。

より効果的な教訓を得るため、われわれは研究対象として、戦争のターニングポイント(分岐点)となった作戦を選択した。「ミッドウェー作戦」と「ガダルカナル作戦」は、それぞれ海戦と陸戦のターニングポイントだった。それまで順調に軍事行動を進めてきた日本は、2つの失敗を転機として敗北への道を下り始める。インド北東部攻略を目指した「インパール作戦」の失敗は東南アジアにおける最重要拠点、ビルマ防衛の破綻を招いた。また、フィリピンのレイテ島に上陸しつつあった米軍撃滅のために海軍が総力を結集して戦った「レイテ海戦」の失敗により、戦闘艦隊は以降存在しなくなる。そして、「沖縄戦」は太平洋戦争で最大規模で最後の戦いとなった。

なぜ、日本は負け、米国は勝つことができたのか。浮かび上がった違いは、共同体としての軍のあり方だった。日本軍では集団主義的な価値観が優先したため、凝縮性が高く、平時であれば安定的な力を発揮した。しかし、凝縮性の高い組織は負の側面が現れると同質化が進み、内向きになる。戦争開始時、日本軍は「閉じられた共同体」と化していた。陸軍も、海軍も内向きに閉じ、派閥化する。戦争という不確実性の高い状況に適応するには、開かれた対話による多様な「知の総合力」が不可欠だが、閉じられた共同体にそれを生み出すことはできなかった。

その結果、戦略目的と作戦との整合性の欠如という決定的な欠陥を生むことになる。典型が真珠湾奇襲作戦だった。太平洋戦争はもともと自存自衛のための防御的な性質が強かった。陸軍はソ連の侵攻を想定。海軍もハワイ基地から襲来する米国艦隊を潜水艦などで迎え撃ちながら、最後は小笠原諸島周辺で艦隊決戦により雌雄を決するという「漸減邀撃戦」が基本戦略だった。

現場から乖離した「エリート」の観念

これに対し、真珠湾作戦は先制攻撃であり、基本戦略とは矛盾するものだった。ただ、真珠湾作戦において、連合艦隊司令長官山本五十六大将は、空母を中心とする機動部隊による「空海戦(エア・シー・バトル)」という新しいアイデアを発案した。それは太平洋戦争のその後の展開を予告するものだった。

従って、奇襲の主目的は空海戦の“動く基地”である空母の殲滅にあった。しかし、奇襲時、真珠湾には敵空母を一隻も発見できず、再攻撃も試みないまま作戦は終了する。

続くミッドウェー作戦においても、敵機動部隊撃滅を目指した山本長官の戦略と、ミッドウェー島占領を主目的とした機動部隊との間で整合性が欠如した。それは山本長官が作戦部隊との間での開かれた対話に注力しなかったことに起因した。

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戦争とは、敵対する軍同士の知識創造力の戦いでもある。新たな知は、経験に基づいて暗黙のうちに持つ主観的な「暗黙知」と、言葉で表現できる客観的な「形式知」が、対話を通して相互に変換し、スパイラルに循環していくなかで生まれる。このプロセスにより、知識は個人、集団、組織の間を循環し、より豊かに増幅されながら、新しい価値として具現化されていく。これが組織的な知識創造の基本原理だ。その点、山本五十六は考え方の異なる相手との対話は好まず、自らの暗黙知を形式化して共有する開かれた対話を行うタイプのリーダーではなかったといわれる。

対照的に、米国軍は常に開かれた関係性を維持し続けた。日本軍では陸海の統合戦略がうまく機能しなかったが、米国軍では統合参謀長会議が機能し、陸軍と海軍が互いに独自の作戦を主張するなかで全体最適の作戦が選択された。ルーズベルト大統領も衆知を集めて、最後は自分が責任を持って決断する「衆知独裁」的なリーダーシップを発揮した。

日本軍の閉じられた組織においては、人事の機動性も失われた。海軍では兵学校の「ハンモックナンバー(成績に基づく卒業席次)」で将官人事が決まり、定期異動が基本でミッドウェー作戦直前に艦隊人事で異動があるなど柔軟性を欠いた。

陸軍では士官学校の成績優秀者が陸軍大学へと進んで参謀となり、その参謀の人事権は参謀長が握った。両軍ともに成績優秀者が超エリート集団を構成した結果、作戦においては、現場から乖離した机上の観念論が跋扈した。現場には実践知に優れた指揮官もいたが、参謀が意思決定に介入する「参謀統帥」の異常な組織構造が出来するに至ったのだ。

米国軍は「特別昇進制度」により、作戦特性に適した人材を特進させて任務を遂行させ、終了後に元の階級に戻す柔軟な適材適所の機動的人事を実行した。第一線の高級指揮官には人事権が与えられ、実績を出せない部隊長は次々と組み替えられた。失敗しても温情人事がまかり通る日本軍とは歴然とした差があった。

「MBA」への傾倒は現場軽視の兆しか

なぜ、日本軍は閉じられた組織と化してしまったのか。根底にあるのは、異質を排除する精神構造だった。日露戦争での勝利という過去の成功体験への過剰適応が自己否定的学習能力を喪失させ、環境変化に対し自らを主体的に変える自己革新能力を欠落させた。模範解答をいかに多く習得できるかを問う教育制度と成績優秀者が超エリート層を形成する人事システムはそれを象徴した。

他方、米国軍の開放性の根底にあったのは、プラグマティズムだった。実践し結果が正しければ、真理と考える。「やってみよう」の実験主義が開かれた対話を生み、知の総合力を高め、勝利へと導いた。世界で初めて水陸両用作戦を開発した米海兵隊が、日本軍との戦闘毎に戦い方を進化させていったのはその典型だ。

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失敗の要因を「戦略」と「組織」から探る

太平洋戦争は、太平洋という巨大空間の地理条件が生み出す複雑で不安定な偶発性に機動的に対応した側が勝利した。屈指の戦略家であった作戦部長アーネスト・キング指揮下の米海軍は山本五十六が生んだ空海戦を概念化し、自らの戦略に取り込み、さらに洗練させた。そして、“動く基地”を擁した機動部隊と海兵隊により、前進基地を次々奪取してB-29による日本本土爆撃を実現。さらに潜水艦により日本軍の兵站線を切断。ついに、“太平洋との戦い”を征したのだった。

ここで戦後に目を転じれば、敗戦の教訓を得て、開かれた共同体に転じ、知の総合力を発揮し、飛躍的な成長を実現したのは日本企業だった。一方、米国企業は逆にMBA(経営学修士)取得者が策定する机上の計画が現場の実践と乖離するといった硬直化の傾向が進んだ。その傾向が日本にも波及している今、ダイナミックな共同体のあり方について再認識を促す意味でも『失敗の本質』の今日的意義を実感するのである。

一橋大学名誉教授 野中郁次郎(のなか・いくじろう)
1935年、東京都生まれ。早稲田大学政治経済学部卒業。富士電機製造を経て、カリフォルニア大学バークレー校経営学博士(Ph.D.)。南山大学教授、防衛大学校教授、一橋大学教授などを歴任。近著に『全員経営』(勝見明氏との共著)がある。

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