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ダイバーシティ経営の本質は、ダイバーシティそのものにはない

ダイバーシティと組織変革

僕はダイバーシティの本質はインクルージョンにあると考えています。

ざっくりいえば、ダイバーシティとは「多様な価値観」のことであり、インクルージョンとは「受け入れる」ことです。ダイバーシティ&インクルージョンで「多様な価値観をを受け入れる」というような意味合いとなります。

多様な人や価値観がある組織は、新しい視点が生まれやすくイノベーティブと言われています。その半面、価値観の相違によるコミュンケーション・コスト増大や、マネジメントの難しさによる組織崩壊などもあるとされています。

常々言っていますが、ビジネスにおいてダイバーシティで重要なのは外見(属性)ではなく価値観や視点です。極端な話、女性が組織に増えると“きめ細かい配慮”が増え組織が活性化するとか言われますが、男性でも細かい仕事や配慮が抜群な人はいます。女性でもどちらかというと男性的というか、体育会系的で大胆な人もいます。

男はこう、女はこう、と性差で語っている時点でダイバーシティではない気がします。男も女も外国人も障害者もみんなが働きやすく能力を発揮しやすい環境を整えることこそがダイバーシティ経営だと僕は感じています。

そのために必要なのは、多様な価値観の存在はもちろんですが、それを受け入れる“文化の熟成”(インクルージョン)が日本企業には必要なのかなぁと。ダイバーシティに関するレポートやオピニオンから、その可能性を考えてみたいと思います。

ダイバーシティ&インクルージョン

ダイバーシティの目的

ダイバーシティは、なぜ必要なのか。ダイバーシティは、何のために取り組むのか。働き手のニーズに応えるためか? 多くの人のライフスタイルに対応するため? そうではない。ダイバーシティの目的は、組織や社会が前進するためであり、その人の力が最大限に発揮されるためであり、よってチームが最高得点を挙げるためなのである。
ダイバーシティ=身勝手が許される、と誤解してはいけない

イー・ウーマンの佐々木さんのオピニオン記事です。彼女はキレイごとだけではないダイバーシティ論の人なので、僕はすごく参考にしています。ダイバーシティ万歳な人たちって、意外に思考が偏っている方多いですからね。誰とは言いませんが。

佐々木さんが言うように、まさに「目的」をどこまで設定し突き詰められるかが重要だと思います。それこそが、ダイバーシティ経営の本質なのかなと。まぁ、これはCSR活動でも通常のビジネス同じですが、「何のためにそれをするの?」に答えられないとまったく話になりません。

ダイバーシティのポジティブな面

常にビジネスと企業の目標にフォーカスし、会社の成長やパフォーマンスに対してポジティブな多様性は大いに認める。逆にネガティブな多様性は対応を考えてもらう。この線引を明確にすることで、ダイバーシティに付随する諸々の制度や仕組みを上手く運用できるようになるという。
職場混乱のタネになる「ダイバーシティ導入」

記事では、日本能率協会グループのレポートを引用したり、不公平感を始めとした現場の課題についてまとめています。

ダイバーシティの中で、ポジティブな部分とネガティブな部分をピックアップし、仕組み化していくことが重要なのかもしれません。何事にも、目的や評価基準などが必要であり、例外を多く作るとマネジメントできなくなってしまいます。このあたりの線引きが一つのポイントになりそうです。

ダイバーシティと女性活用

女性全体では「管理職になりたい」と回答した人は24.4%、「なりたくない」と回答した人は75.6%に。これらの結果から、タイプにより管理職意向やその理由・考え方は全く異なることが分かります。女性の活躍を推進し、管理職比率を高めるためには、それぞれのタイプの特徴や価値観にあわせたマネジメントの支援が必要と言えます。
75.6%の女性が「管理職になりたくない」 管理職への意識調査を発表

DODAの調査レポートです。他のシンクタンクの調査レポートでも「管理職になりたい女性」って2〜3割だったと思います。というか男性でも「管理職になりたい」っていう人は少ない印象がありますが…。

様々なアイデンティティに分けて調査をしているのですが、全体的にまとめますと、管理職になりたい理由は、「肩書きがほしい」、「責任の重い仕事をしたい」、「自分の影響範囲を広げたい」など。管理職になりたくない理由は、「ロールモデルとなる女性がいない」、「長時間労働になるから」、「自信がない・失敗が怖い」などなど。

これまた女性ほど顕著でなくても、男性でも同じような理由が挙がりそうですけどね…。

というわけで、人事制度に関しては、男性も女性も含め、現場のマネージャーが最低限個性を見極め、キャリアパスのアドバイスをする必要があるのかもしれません。

ダイバーシティは抜本的な組織変革である

組織風土とマネジメントを大きく革新しない限りインクルージョンは実現できないのだ。つまり、インクルージョンを実現するためには、新しく迎え入れる多様な人ではなく、今いる人たちが変わらなければならないということになる。それがダイバーシティ&インクルージョンの本質だと思う。
ダイバーシティではなく、インクルージョンを

僕はこの筆者の意見に賛成です。冒頭で申し上げた通り、ダイバーシティよりインクルージョンが重要。そして、多様な存在を招き入れるより、まず現組織が変わることがダイバーシティ&インクルージョンにつながります。

人材が不足している、女性管理職がいないと叩かれるから、などとっかかりの理由はなんでもいいですが、ダイバーシティは個人の課題ではなく組織の問題であるため、抜本的な組織変革を行なう必要があります。目的や仕組みがないところにダイバーシティは存在しえないと思うのです。

女性活躍のプレッシャーと開示

女性の活躍に前向きな企業への投資促進を狙った「なでしこ銘柄」の選定で、経営者の人材活用や情報開示姿勢に変化が起きている。企業の社会的責任(CSR)リポートなどを通じ、女性管理職比率をはじめメンバー入りに必要なデータを公表する企業数は、スタート当初の2年前と比べおよそ3倍に膨らんだ。
「なでしこ」速攻、企業の女性活用促す-情報開示数は3倍に

ブルームバーグの記事ですが、女性活躍推進を行なう企業のインデックス「なでしこ銘柄」によって、企業の人材にまつわる情報開示や取組みが急激に進んでいるという話です。

政府の方針というのもありますが、企業価値や企業評価につながる項目と認識されると、企業側は本気で取り組みますよね。これはこれでよいことかと思います。

女性の“逆差別”をしない

当社では、基本的に“女性だけを特別に引き上げる”ということは考えていないんです。ですが、現在当社が力を入れているワークスタイルの変革が、結果的に女性活躍の施策にもつながっていると考えています。
理由は2つあります。実は今から10年前に、女性活用のテーマで活動すべく準備をしたことがあります。色々な立場の女性社員を50人ほど集めて3回のヒアリングを行ったのですが、それぞれ状況も違えば、会社に求めるものも違う。
女性だからといって十把一絡げにはできない難しさを痛感しました。もう一つは、女性だけに施策を打つことに対して、「逆差別ではないのか」と当の女性から反発が強かったのです。そういったことから、女性だけに向けた施策を作ることは当社には向かないと判断しました。
ワークスタイルの変革が女性活躍にもつながる

「女性だけ特別にを引き上げるのは逆差別ではないか」ごもっとも。性別に関係なく、能力・意欲のある人を引き上げなければ意味がありません。

シーエーシーという企業では、女性活用がスタートではなく、ワークスタイル変革が先にあり、その結果、女性も男性も働きやすい環境ができ、出産後の復職率が“ほぼ100%”なるなどの効果がでたとか。

企業ごとにカルチャーがあるので万能薬はないと思うのですが、ブラック企業回避も含めて、企業は今一度労働環境や人事・労務制度の見直しをすべきなのかもしれません。その結果、記事の事例のように明確な女性活躍が進むことにつながるのでしょうね。

まとめ

ダイバーシティは、インクルージョンによる組織変革が重要なポイントになりそうです。

僕は日頃から、本質的な批判(?)を心がけているため、当ブログの読者の方からは「CSVやダイバーシティに否定的なんですね」といわれますが、僕は完全な推進派ですからね。

CSRでも何でもそうですが、物事には裏も表もあり“気持ちが良く肌触りのいい”のロジックばかりを根拠に行動するのは危険ですよ、とお伝えしているつもりなのですが…力及ばず。

で、今回まとめてみて思ったのですけど、やっぱりダイバーシティって、イニシアティブとるのはCSR部ではないですね。人事・総務や経営企画の部門が一番近い気がします。逆にCSR部がここまで担当しちゃうと他の業務が疎かになってしまう気もします。組織変革なんて簡単な話ではないですから。

今回のダイバーシティの課題とも言える部分(リスク)をご理解していただくことで、よりスムーズな人事戦略展開に貢献できれば幸いです。

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